Frau Jauslin, was fasziniert Sie persönlich am Thema Vergütung und Leistung – und was nervt Sie daran? 
Mich fasziniert die Wirkungskraft eines Lohnsystems. Es beeinflusst Verhalten, Kultur und letztlich den Erfolg eines Unternehmens. Ich würde sogar sagen: Die Vergütungsstrategie ist Teil der DNA einer Organisation. Deshalb finde ich es auch so spannend, neue Systeme und Auslegungen kennenzulernen. Hinter jedem System stehen Menschen mit bestimmten kulturellen, gesellschaftlichen und moralischen Prägungen. Es wird immer dasselbe Ziel verfolgt – den Unternehmenserfolg gemeinsam mit der Belegschaft zu sichern. 

Was mich immer wieder beschäftigt, ist, dass wir die technologischen Möglichkeiten, die uns heute zur Verfügung stehen, oft nicht konsequent genug nutzen. Lohnsysteme, Performance-Management-Initiativen und Benefit-Programme werden meist genau dann kompliziert, wenn die Übersicht fehlt. Dann wundern wir uns über Unzufriedenheit, Kündigungen oder wiederkehrende Lohnreklamationen – obwohl die Löhne erst vor Kurzem überprüft wurden. Das erlebe ich auch in Unternehmen, die grundsätzlich gute Löhne zahlen. Denn eine Vergütungsstrategie betrifft nicht nur HR, sie wirkt im ganzen Unternehmen.

Mit welchen aktuellen Entwicklungen im Bereich Compensation & Performance Management sind Sie in Ihrer Arbeit konfrontiert? 
Der Haupttrend geht hin zu mehr Transparenz. Natürlich wird dieser Trend auch von den neuen europäischen Standards beeinflusst, aber die Schweiz ist ohnehin ein Vorreiter in Sachen Lohnsysteme gewesen. Parallel dazu beobachte ich eine Rückkehr zu analytischen Bewertungsmethoden. In den letzten Jahren wurden diese teilweise durch vereinfachte, summarische Verfahren ersetzt. Nun wächst wieder das Bewusstsein dafür, dass fundierte, nachvollziehbare Bewertungen die Grundlage für Fairness und Akzeptanz sind.

Welchen Challenges begegnen Sie bei Ihren Mandaten häufig? 
Bei meinen Mandaten begegne ich häufig der Herausforderung, dass historisch gewachsene Löhne mit der Zeit zu Intransparenz führen. Wenn der Status quo nicht aktiv gesteuert wird, entsteht ein Geflecht aus Einzelentscheidungen, das nur schwer nachvollziehbar ist. 

Entscheidend sind dabei aus meiner Sicht zwei Punkte: Erstens muss die emotionale Dimension von Vergütung verstanden werden. Lohn ist existenziell – und seine Wirkung geht weit darüber hinaus. Vergütung transportiert Werte, beeinflusst die Unternehmenskultur und prägt Loyalität sowie Leistungsbereitschaft. Sie entscheidet zudem mit darüber, welche Talente ein Unternehmen anzieht. Deshalb ist Vergütung kein isoliertes HR-Instrument, sondern ein strategisches Steuerungselement. Zweitens braucht es eine ehrliche Standortbestimmung: Wo steht das Unternehmen heute? Was muss angepasst oder digitalisiert werden? Viele Unternehmen haben darauf keine klare Antwort.

Lohntransparenz und Lohngerechtigkeit sind die grossen Themen bei der Vergütung. Was ist aus Ihrer Sicht überhaupt «gerechter» Lohn? 
Diese Frage lässt sich wissenschaftlich nicht abschliessend beantworten. Man kann sich auf die neoklassische Lohntheorie stützen, die vom Prinzip der Grenzproduktivität ausgeht. Oder man orientiert sich am Markt, analysiert Angebot und Nachfrage und leitet daraus den Marktwert einer Funktion ab. Beide Ansätze liefern wichtige Anhaltspunkte. Gleichzeitig greifen sie zu kurz, weil sie gesellschaftliche und soziale Erwartungen nicht vollständig abbilden.

In den letzten Jahren wird vermehrt über die Sinnhaftigkeit von Arbeit gesprochen. Sinn stiftet intrinsische Motivation und ist für viele zentral. Doch bevor wir darüber diskutieren, braucht es ein stabiles Fundament: Ein Lohn muss die Lebenskosten decken und Wertschätzung ausdrücken. Ein gerechter Lohn ermöglicht ein anständiges Leben, also nicht nur Miete, Krankenkasse und Alltag, sondern auch soziale Teilhabe. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie Leistung bewertet wird: Welche Kriterien zählen? Wie gewichten wir soziale Kompetenzen, Führung oder Fachwissen? Und wie messen wir Wirkung? Hier zeigt sich die Komplexität von Lohngerechtigkeit.

Wie gehen Sie mit Equal Pay und interner Lohngerechtigkeit um?
Interne Lohngerechtigkeit ist ein zentraler Faktor für die wahrgenommene Fairness in einem Unternehmen und damit direkt mit Arbeitszufriedenheit und Vertrauen verbunden. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, fair entlohnt zu werden, stärkt das nicht nur ihre Motivation, sondern auch die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

Wir kennen das aus der Praxis: Zwei Mitarbeitende arbeiten im gleichen Team, in der gleichen Funktion, mit vergleichbarer Verantwortung. Dennoch weiss jeder, dass eine Person deutlich mehr verdient als die andere. Spätestens wenn sie eng zusammenarbeiten und auf gegenseitige Unterstützung angewiesen sind, entstehen Spannungen. Solche Situationen untergraben Zusammenarbeit und Vertrauen. Die Wertschätzung geht verloren, und aus einem nicht begründeten Lohnunterschied wird ein kulturelles Problem. Die Verantwortung für die Einhaltung der internen Lohngerechtigkeit liegt beim Arbeitgeber.

Voraussetzung dafür ist eine klare Definition von gleichwertiger Arbeit. Unternehmen müssen transparent festlegen, welche Anforderungen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eine Funktion ausmachen. Darauf aufbauend braucht es eine diskriminierungsfreie Bewertungsmethode, die systematisch angewendet wird. Nur so lässt sich sicherstellen, dass gleichwertige Arbeit auch gleichwertig entlohnt wird – unabhängig von Geschlecht oder anderen nicht leistungsrelevanten Faktoren.

Über welchen unbequemen Vergütungsaspekt wird beharrlich geschwiegen?
Über die tatsächlichen Bewertungskriterien, also darüber, was konkret wie entlohnt wird. Viele Unternehmen sprechen über Marktwerte, Budgets oder individuelle Leistung. Wesentlich seltener wird offen diskutiert, welche Kriterien hinter der Bewertung von Arbeit stehen und wie diese gewichtet werden. Oft existieren diese Bewertungslogiken durchaus, aber sie sind implizit, historisch gewachsen oder nur einem kleinen Kreis bekannt. Genau hier entsteht Intransparenz. Mitarbeitende erleben Unterschiede, kennen aber die zugrunde liegenden Kriterien nicht. Das führt zu Spekulationen, Frustration und dem Eindruck von Willkür.

Der unbequeme Teil ist, dass jede Vergütungsstruktur immer auch eine Wertentscheidung darstellt. Sie zeigt, welche Beiträge als besonders wichtig gelten und welche weniger. Darüber offen zu sprechen, erfordert Mut, weil man damit kulturelle Prioritäten sichtbar macht.

Welchen Aspekt des aktuell praktizierten Vergütungsmanagements würden Sie grundlegend ändern?
Die stark individualisierten Bonusmodelle, wie sie in vielen Unternehmen praktiziert werden. Individuelle Boni klingen auf den ersten Blick logisch: Wer mehr leistet, soll mehr erhalten. In der Praxis führen sie jedoch oft zu unerwünschten Nebenwirkungen. Sie fördern kurzfristiges Denken, verstärken interne Konkurrenz und belohnen nicht selten Sichtbarkeit mehr als nachhaltige Beiträge. Gerade in komplexen Organisationen ist Leistung selten rein individuell. Ergebnisse entstehen im Zusammenspiel von Teams, Schnittstellen und unterstützenden Funktionen.

Hinzu kommt, dass individuelle Boni stark von der Bewertung durch die direkte Führungskraft abhängen. Damit fliesst immer auch subjektive Wahrnehmung ein. Das untergräbt die wahrgenommene Fairness.

Ich würde deshalb variable Vergütung stärker an Teamleistung und Unternehmenserfolg koppeln. Wo individuelle Komponenten sinnvoll sind, sollten sie auf transparenten, möglichst objektiven Kriterien basieren und nicht verhandlungsgetrieben sein. Vergütung sollte Zusammenarbeit fördern – nicht Konkurrenz innerhalb des Teams.

Wie lässt sich Leistung fair messen? Wo endet objektive Leistung – und wo beginnt Interpretation?
Leistung lässt sich fair messen, wenn sie auf klar definierten, objektiven Kriterien basiert. Das setzt voraus, dass vorab festgelegt wird, was konkret erwartet wird, welche Ziele erreicht werden sollen und welche qualitativen und quantitativen Indikatoren zählen. Umsatzzahlen, Projektabschlüsse, Termintreue oder messbare Qualitätskennzahlen sind Beispiele für Kriterien, die eine gewisse Objektivität ermöglichen. Wichtig ist jedoch, dass diese Kriterien transparent, realistisch und beeinflussbar sind…

ZUR PERSON
Slavelina Jauslin (33), verheiratet und Mutter von zwei Kindern, ist seit Anfang 2024 mit ihrer Firma Compensation Expert GmbH als selbstständige Vergütungsexpertin tätig und arbeitet mit KMU sowie grösseren Unternehmen zusammen. Sie ist auf Lohntransparenz spezialisiert und hat in Kooperation mit CultivateX den Lohnkompass mitentwickelt, um ihre Kunden bei der erfolgreichen Einführung von Lohntransparenz zu unterstützen. Neben einem Abschluss in Business and Economics hat sie eine Weiterbildung im Vergütungsbereich absolviert. Sie setzt sich für faire Entlohnung ein, engagiert sich in der Leitung des HR Beider Basel Verbands und stellt ihr Durchhaltevermögen regelmässig bei Halbmarathons unter Beweis.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.