Experten-Interviews

Mai 2020

Talentmanagement: «Unsere Mitarbeitenden agieren auch als Talent Scouts»

Im Zuge des Fachkräftemangels hat sich der «War for Talents» nochmals zugespitzt. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, durch ein strategisch ausgerichtetes Talentmanagement für die Besetzung der Schlüsselpositionen zu sorgen. Wir haben mit Hannah Zaunmüller, Head Human Resources der Ringier Gruppe, über Massnahmen zur Talentgewinnung und -entwicklung und über die Nachfolgeplanung gesprochen.

Von: Dave Husi  Teilen 

Dave Husi

Dave Husi ist seit Sommer 2019 Chefredaktor von personalSCHWEIZ.
Nach seinem Abschluss in Publizistik hat er bei einem Medien-Startup Gründerluft geschnuppert und war danach bei einem Fachverlag im Medizinbereich journalistisch tätig.

Talentmanagement

Frau Zaunmüller, seit gut zwei Jahren sind Sie bei Ringier als Head Human Resources tätig. Worauf richten Sie momentan den Fokus bei Ihrer Arbeit?
Seit Mitte Februar beschäftigt uns natürlich die Coronakrise Tag und Nacht. Wir haben bei Ringier sehr früh und konsequent Präventionsmassnahmen eingeleitet. Nachdem rund 90 Prozent unserer Mitarbeitenden ins Homeoffice gewechselt hatten, bestand unsere Aufgabe darin, die Mitarbeitenden zu unterstützen und zu begleiten. Fast täglich stellten sich ganz neue Fragen. Eine Herausforderung, aber auch eine sehr lehrreiche Zeit.

Welche HR-Projekte respektive HR-Themen stehen mittel- und langfristig bei Ringier im Zentrum?
Entsprechend unseren strategischen Stossrichtungen haben wir HR-Themen und -Massnahmen definiert, die wir umsetzen. Wir führen zum Beispiel Pulsumfragen ein, um die Feedback- und Vertrauenskultur zu fördern, die Zusammenarbeit im Team zu fördern und die emotionale Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Es handelt sich im Prinzip um ein agiles Stimmungsbarometer: mit intelligenten Kurzbefragungen wird laufend aufgezeigt, wo die Mitarbeitenden stehen, und es kann mit zielgenauen Massnahmen reagiert werden. Lifelong Learning ist ebenfalls ein zentrales Thema. Im Rahmen der Digitalisierung und des sich schnell verändernden Umfelds setzt sich Ringier mit Arbeitsformen der Zukunft auseinander und fördert lebenslanges Lernen u.a. durch ein entsprechendes Angebot zur Verbesserung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen. Viele Ringier Gesellschaften haben ein Lifelong-Learning-Versprechen abgegeben und bauen ihr Weiterentwicklungsangebot – ob extern oder intern, ob Präsenz, online oder Blended Learning – kontinuierlich aus.
Ganz wichtig ist uns das Thema Employer Branding: Arbeitgeberattraktivität ist ein strategischer Erfolgsfaktor für die Ringier Gruppe. Das Thema wird immer zentraler, und wir treiben entsprechende Massnahmen in allen 19 Ländern, in denen die Ringier Gruppe tätig ist, voran.

Viele Branchen sind mit einem zunehmenden Fachkräftemangel konfrontiert. Wie begegnen Sie dieser Problematik?
Für bestimmte Fachgebiete gibt es tatsächlich zu wenige Bewerber. So denken «Digital Talents» bei der Suche nach einer spannenden Herausforderung nicht direkt an die Medienbranche. Als stark diversifiziertes Medienunternehmen rekrutiert Ringier aber schon seit Längerem nicht nur Journalistinnen und Journalisten, sondern vermehrt «Techies», die uns bei unserer Transformation von einem klassischen Verlagshaus zu einem digitalen Medienunternehmen unterstützen. Oftmals ist nicht bekannt, dass der Digitalanteil am EBIDTA von Ringier bei rund 70% liegt und dass wir eine europäische Spitzenposition unter den Medienunternehmen einnehmen. Um die Ringier Gruppe im Bewerberumfeld besser zu positionieren, haben wir die Karriereseite auf ringier.ch neu gestaltet und setzen dazu auf die direkte Ansprache der Zielgruppe. Dies kann ganz persönlich bei fachspezifischen digitalen Events sein, via Corporate Social Media-Kanäle oder über den «Career Lunch», der vor Kurzem eingeführt wurde. Junge Studierende können sich dort bei einem Lunch in ungezwungener Atmosphäre mit Ringier Mitarbeitenden austauschen.

Führen Sie den «Career Lunch» in der aktuellen Corona-Situation in einer digitalen Form durch?
Ja, machen wir – digital mit anschliessender Veröffentlichung auf LinkedIn.

Was verstehen Sie bei Ringier unter Talentmanagement?
Beim Talentmanagement von Ringier geht es um die Definition und die Umsetzung von Entwicklungsmassnahmen mit Blick auf das Potenzial und die Leistung unserer Mitarbeitenden. Wir schauen besonders auf die Zielgruppe der Führungskräfte bis Teamleiterebene, aber auch auf Mitarbeitende mit hohem Potenzial. Die Talentkonferenz ist wesentlicher Bestandteil des Talentprozesses. Gemeinsam mit Peers werden die Einordnung der Direct Reports im Talentportfolio sowie passende Entwicklungsmassnahmen diskutiert.

Können Sie dies etwas näher ausführen?
Die Direct Reports werden mit Blick auf ihr Potenzial und ihre Leistung im Talentportfolio platziert – die Peers stellen Rückfragen und «ch allengen» die korrekte Platzierung. Es wird gemeinsam überlegt, welche Entwicklungsmassnahmen sinnvoll sind – wie z.B. Mitarbeitende auch Erfahrungen in anderen Bereichen, international oder in speziellen Projekten, sammeln können.

Welche Massnahmen setzen Sie in diesem Bereich um?
Sämtliche Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, an unserem internen Weiterbildungsangebot teilzunehmen. Daneben bieten wir verschiedene Programme wie Mentoring oder interne Mobilität an. Entwicklung basiert auf dem 70-20-10-Prinzip. Das bedeutet, dass 70% davon «on the job», also durch informelles Lernen, durch Erfahrung, schwierige Aufgaben und berufliche Herausforderungen, erreicht werden. Weitere 20% ergeben sich aus dem Lernen durch Feedback von Vorgesetzten und Peers. Die restlichen 10% eignen sich die Mitarbeitenden «off the job» an, meist bei klassischen Weiterbildungen. Bei Ringier haben wir den Grundsatz «Mitarbeiterentwicklung ist Eigenverantwortung». Das bedeutet, dass ein Mitarbeitender seine persönliche Entwicklung selbst vorantreibt und vom Unternehmen und seiner Führungskraft dabei unterstützt wird.

Welchen Stellenwert hat Talentmanagement in Ihrem Unternehmen?
Einen wachsenden Stellenwert. Wir haben 2018 den kompletten Prozess überarbeitet und einheitlich sowie systematisch gestaltet. Es ist jedoch ein Kulturwandel, und der braucht bekanntlich Zeit.

Talentmanagement setzt sich aus unterschiedlichenTeildisziplinen zusammen, wozu u.a. Talentgewinnung, die Identifikation von Kandidaten und auch die Talententwicklung zählen. Was hat in Ihrem Unternehmen Vorrang: Die Rekrutierung von neuen Talenten oder die Entwicklung der bestehenden Mitarbeitenden?
Das ist keine «Entweder-oder-Frage». Man muss beides gleichermassen anschauen. Jedoch nicht mit der Giesskanne für alle gleich. In den Bereichen, die uns beispielweise besonders in der Rekrutierung Mühe bereiten, müssen wir auch mehr Kapazitäten investieren.

Wie überprüfen Sie, ob die umgesetzten Massnahmen den gewünschten Erfolg bringen?
Um den Talentmanagementprozess zu steuern und zu dokumentieren, benutzen wir die Software «ETWebs». Mit unseren diversen Entwicklungsangeboten und Programmen – Präsenz-, Online- und Blended-Learning-Formate – haben wir gute Erfahrungen gemacht.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.

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