Experten-Interviews

Ausgabe Juli/August 05/2014

Sozialpolitik: Arbeitsplätze schaffen und erhalten

Bei Victorinox hat die Corporate Social Responsibility seit den Gründerjahren Tradition. Robert Heinzer, Leiter HR & Organisation, über die ganzheitliche Personal- und die aktive Sozialpolitik des weltbekannten Taschenmesserherstellers.

Von: Wolf-Dietrich Zumach  Teilen 

Wolf-Dietrich Zumach

Wolf-Dietrich Zumach ist nach diversen Führungspositionen in Verlagen seit 2004 selbständiger Berater für Medienunternehmen. Als Entwickler und Ideengeber hat er ein starkes Interesse für innovative Querdenker und Businessideen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Verlags-Know how und hat seit 2007 für WEKA Business Media schon weit über 100 Fachinterviews im Print-, Audio- und Videoformat durchgeführt und produziert.

Sozialpolitik

Robert Heinzer, Leiter HR & Organisation bei Victorinox

personalSCHWEIZ: Herr Heinzer, welche Rolle sollte ein modern aufgestelltes HRM im Unternehmen einnehmen und welche Ziele gilt es dabei zu verfolgen?
Robert Heinzer:
Ein zeitgemäss aufgestelltes HRM nimmt die Rolle eines Businesspartners der Geschäftsleitung ein. Die jeweiligen Ziele hängen aber stark von der Vision und der Situation einer Unternehmung ab. Für uns bei Victorinox ist das primäre HR-Ziel die Entfaltung des gesamten Potenzials eines Mitarbeitenden. Hier helfen uns insbesondere die Kernprozesse «Führung» und «Unterstützung» sowie das Beachten des Mitarbeitenden-Lebenszyklus. Die Hauptaufgaben im HRM lassen sich nach unserem Verständnis in sechs Bereiche gliedern: Aufbau und Planung von Mitarbeiterpotenzialen, Mitarbeitergewinnung, Leistungserfüllung, Lernen und Entwickeln, Nachfolgeplanung, Führung und Entlöhnung.

Seit einigen Jahren ist Victorinox verstärkt im Ausland tätig. Welche Konsequenzen hatte dies für die Organisation der Human Resources?
Seit der Gründung der ersten Vertriebstochter im Jahr 1992 in Japan hat sich Victorinox in den letzten Jahren zu einer global tätigen Unternehmung entwickelt. Mittlerweile sind wir mit unseren Divisionen in sechs verschiedenen Industrien tätig und vertreiben unsere Produkte direkt über unsere Vertriebstöchter in neun Ländern. Dies erfordert ein global aufgestelltes HR-Team. Zu meinem «Global HR Team» gehören daher neben der Personalabteilung am Hauptsitz in Ibach alle HR-Verantwortlichen der Divisionen und der Vertriebstöchter. Ich sehe unsere längerfristigen Hauptaufgaben, die wir als HR-Team global zu erfüllen haben, in den folgenden Punkten. Erstens: Wir wollen die richtigen Menschen mit der richtigen Haltung, also Mitarbeitende, die auch zu uns passen. Zweitens: Wir fördern und fordern unsere Mitarbeitenden – ihr ganzes Berufsleben lang. Drittens: Wir entwickeln unsere spezifische Unternehmenskultur mittels der ausgeprägten Victorinox-Werthaltungen global weiter. Und noch ein letzter Punkt: Wir fördern und erhalten die physische und psychische Gesundheit unserer Mitarbeitenden.

Victorinox blickt auf eine lange Geschichte zurück. Welche Werte haben seit der Firmengründung im Jahr 1884 bis heute Bestand?
Sämtliche Werte, welche die Unternehmenskultur von Victorinox prägen, sind ein Vermächtnis unseres Firmengründers Karl Elsener I. Er hat ja nicht nur das legendäre Schweizer Taschenmesser erfunden. Er hat mit seiner Haltung auch die Werte vorgelebt, die bei Victorinox in den 130 Jahren seit der Gründung über alle Generationen hinweg nachhaltig gelebt wurden. Zu diesen Werten zählen Vertrauen, gegenseitiger Respekt, Verantwortung, Mut, Offenheit, Dankbarkeit sowie Bescheidenheit. Grundsätzlich wollen wir ein erfreuliches und leistungsförderndes Arbeitsklima im gesamten Unternehmen schaffen, und dabei spielt die Werthaltung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle.

Wie vermitteln Sie diese Werte Ihren Mitarbeitenden?
Aufgrund der grossen Vielfalt im global tätigen Unternehmen sind gemeinsame geteilte Werte für uns von zentraler Bedeutung, da diese die Grundlage für den Aufbau und den Erhalt einer produktiven, wertschätzenden Zusammenarbeit bilden. Diese Werte sollten aber natürlich nicht nur auf einem Papier stehen, sondern auch gelebt werden. Wir realisieren dies durch Massnahmen auf verschiedenen Ebenen. Zum einen führen wir an sämtlichen Standorten unserer Unternehmung «Werte-Workshops» durch. Dadurch schaffen wir ein gemeinsames Verständnis – auch für kulturelle Unterschiede. Des Weiteren werden diese Werte in den jährlichen Mitarbeitergesprächen thematisiert. Letztes Jahr hatten wir den Wert «Respekt» als thematischen Schwerpunkt gesetzt, dieses Jahr sind es «Mut» und «Verantwortung».

«Wir stehen voll und ganz hinter dem dualen Ausbildungssystem der Schweiz. Die Berufslehre ist für uns eine der wesentlichsten Errungenschaften des Werkplatzes Schweiz.»

Sie verfolgen eine ganzheitliche Personalpolitik, die auf den drei Grundpfeilern Integration, Employability und Gleichheit beruht. Welche Ziele verfolgen Sie beim Thema Integration?
Hier gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Massnahmen, welche die Einbettung in die Organisation unterstützen. Zum einen wollen wir ganz gezielt junge Menschen integrieren. Wir stehen voll und ganz hinter dem dualen Ausbildungssystem der Schweiz. Die Berufslehre ist für uns eine der wesentlichsten Errungenschaften des Werkplatzes Schweiz. Fünf Prozent unserer Mitarbeitenden sind Auszubildende in fünf verschiedenen Berufen. Wir bilden Polymechaniker, Automatiker, Kaufleute, Logistiker und Detailhandelsangestellte aus. Demnächst kommt mit IT ein weiterer, zeitgemässer Ausbildungsbereich hinzu. Zum anderen gehört die Integration von Menschen mit eingeschränkten Ressourcen für uns zu einer gesellschaftlichen Verpflichtung. Zwei Prozent der Mitarbeitenden beziehen eine Rente oder eine Teilrente von Sozialversicherungen, weitere drei bis fünf Prozent der Mitarbeitenden verfügen über eingeschränkte Ressourcen, jedoch über keine Rente. Darüber hinaus schaffen wir mit der Integration von neuen Geschäftseinheiten und Industrien wie «Global Retail» oder «Parfüm» an unserem Hauptsitz in Ibach in der Innerschweiz ein weltoffeneres Klima, denn Fachkräfte in diesen Bereichen sind auf dem heimischen Markt teilweise nur äusserst schwer oder gar nicht zu finden. Dank dem Aufbau von funktionalen Netzwerken am Hauptsitz reichen wir weit in die globale Victorinox-Welt hinaus, schaffen tragfähige und langjährige Verbindungen, ja teilweise sogar Freundschaften.

«Integration verstehen wir als eine Aufgabe, die über das aktive Erwerbsleben hinausführt.»

Der Umgang mit älteren Mitarbeitenden wird für Unternehmen zu einer immer grösseren Herausforderung. Wie gehen Sie diese an?
Integration verstehen wir als eine Aufgabe, die über das aktive Erwerbsleben hinausführt. So führen wir zum Beispiel Pensionierungsvorbereitungskurse für angehende Rentner durch, wir unterstützen den Vertreter der Rentner in der Betriebskommission bei der Organisation von Rentnerausflügen und laden sämtliche Rentner sowie deren Lebenspartner zu den Rentnerweihnachten ein. Selbstverständlich sind alle Rentner an sämtlichen Mitarbeiteranlässen wie Jubiläumsfeiern und Mitarbeiterverkaufstage miteingeladen.

Stichwort Employability: Wie erhalten Sie Ihre Mitarbeitenden langfristig arbeitsfähig?
In erster Linie durch unsere Ausbildungs- und Weiterbildungspolitik: Alle Mitarbeitenden haben das Recht, sich ein Leben lang aus- und weiterzubilden. Dies beginnt mit Schnupperlehren für mögliche Auszubildende und endet mit Rentnervorbereitungskursen für reifere Mitarbeitende samt deren Partnern. Unsere internen und externen Weiterbildungen stehen allen Mitarbeitenden offen. Derzeit werden interne Sprachkurse in Spanisch, Deutsch und mehrere parallel laufende Englischkurse durchgeführt. Darüber hinaus werden die Kosten für vereinbarte externe Weiterbildungen bis zu 100 Prozent vom Unternehmen getragen. Ein weiterer Schwerpunkt ist unsere Gesundheitspolitik. Seit 2001 ist ein Betriebliches Gesundheitsmanagement am Hauptsitz in Ibach implementiert. Seit Kurzem wird dieses Konzept auch auf die dezentralen Unternehmensbereiche in Biel, Porrentruy und Delémont übertragen. Dazu gehören eine eigene Betriebstherapeutin sowie unsere sogenannte «Balance-Time». In dieser Auszeit lernen die Mitarbeitenden, sich zu entspannen, innezuhalten und sich auf ihr körperliches und geistiges Befinden zu fokussieren. Diese 5-minütigen Entspannungsübungen finden dreimal täglich statt und werden von intern ausgebildeten Instruktoren begleitet. Dazu gehört auch das Thema Ergonomie in Bezug auf die Gestaltung der Arbeitsplätze.

Welches ist für Sie der wichtigste Faktor im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements?
Die richtige Person am richtigen Arbeitsplatz einzusetzen, ist vermutlich der wesentlichste Faktor für einen gesunden Arbeitsplatz. Mitarbeitende, die fähig und motiviert sind, die gestellten Aufgaben zu erfüllen, bilden die Basis für ein gesundes und leistungsfähiges Unternehmen. Neben der passenden technischen Einrichtung, einer eingehenden Einführung ins Arbeitsgebiet und einer wertschätzenden Führung haben wir eine Reihe von Massnahmen entwickelt, die zur Erhaltung der Gesundheit unserer Mitarbeitenden beitragen. Die bereits erwähnte «Balance-Time» zählt dazu, genauso wie unsere regelmässig offerierten gesunden «Znüni», bei denen während mehrerer Wochen über das Jahr verteilt Äpfel und Orangen gratis abgegeben werden. Die Betriebskommission, unsere Mitarbeitervertretung, hat ebenfalls eine Rolle als Business Partner. Sie bestimmt die Ferien und die freien Tage und ist auch zuständig für die Organisation der Mitarbeiteranlässe, der Weihnachtsfeiern und der Pausenverpflegung. Ferner reservieren wir für Mitarbeitende Wiedereinstiegs-, Trainings- und Schonarbeitsplätze, führen aber auch Kurse zur Brandbekämpfung im Unternehmen und zu Hause durch.

«Durch verschiedenste Massnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement haben wir unsere Ausfallstunden in drei Jahren nachhaltig um 35 Prozent reduziert.»

Inwiefern spiegeln sich diese Massnahmen in der Absenzquote und in der Fluktuationsrate?
All diese Massnahmen haben unsere Ausfallstunden innert drei Jahren nachhaltig um 35 Prozent reduziert. Dieses tiefe Niveau konnten wir auch in den letzten Jahren halten. Dank unserem guten Arbeitsklima, der wertschätzenden Führung, den sinnvollen Aufgabenzuteilungen, dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement und bestimmt auch mit ein wenig Glück haben wir eine vergleichsweise niedrige Fluktuationsrate. Im technisch-produktiven Teil der Unternehmung beträgt die Abgangsrate inklusive Pensionierungen weniger als 2 Prozent – und diese Zahl ist schon seit vielen Jahren stabil. Im administrativ-kaufmännischen Bereich ist diese Rate höher, ist aber mit rund 8 Prozent unserer Ansicht nach auch als gesund zu bezeichnen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit unserer Mitarbeitenden ist sehr hoch; sie liegt aktuell bei 21,5 Jahren. Manchmal ist unsere niedrige Fluktuationsrate sogar eine Herausforderung, wenn es darum geht, neues Wissen und Können im Unternehmen aufzubauen oder zu integrieren (lacht).

Wie funktioniert Ihr Absenzenmanagement?
Wir haben ein Gesundheitsmanagement-Team, das sich alle zwei Wochen trifft und sorgfältig alle krankheitsbedingten Absenzen analysiert, Zeichen von gestiegenen Belastungen thematisiert und entsprechende Gegenmassnahmen in die Wege leitet. Unser primäres Ziel ist es, dass durch Vorbeugung erst gar keine Absenzen entstehen. Trotzdem kommt dies natürlich immer wieder ab und zu vor und dann ist es unser Ziel, mit den Abwesenden regelmässig in Kontakt zu bleiben und in Zusammenarbeit mit der Ärzteschaft die Absenzzeit möglichst kurz zu halten. Hierzu dienen auch unsere Trainings- und Schonarbeitsplätze, wo Arbeit auch schon unter geringer Belastung geleistet werden kann.

Als stark exportorientierter Hersteller durchlief Victorinox bestimmt auch schon einige wirtschaftliche Krisen. Mussten Sie entgegen dem Credo des Firmengründers Karl Elsener I., Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, bereits Mitarbeitende aus wirtschaftlichen Gründen entlassen?
Nein, wir mussten uns noch nie aus wirtschaftlichen Gründen von Mitarbeitenden trennen. Allerdings ist es eine grosse Herausforderung, dem Credo unseres Gründers nachzuleben. Gerade nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 in New York waren wir aufs Höchste gefordert. Praktisch über Nacht erlitten wir einen Umsatzeinbruch von weit über 30 Prozent, weil an unsern damals traditionell besten Verkaufspunkten, nämlich in den Flughäfen und im Onboard-Shopping, der Verkauf und das Mittragen von Taschenmessern strikt verboten wurden. Dank einer Vielzahl von Massnahmen, wie der damals bereits sanft eingeleiteten Diversifikation, dem Aufbau von Lagerkapazitäten, dem Abbau von Überstunden, dem Vorbezug von Ferien und dem Verleih von Mitarbeitenden an benachbarte Unternehmungen, konnten wir Entlassungen, ja sogar Kurzarbeit vermeiden. So wurde aus der Krise 9/11 eine Chance, die wir in verschiedener Hinsicht genutzt haben: Das Unternehmen schärfte sein Profil als sozialer Arbeitgeber, forcierte die Diversifikation und leitete den Wandel von der produkte- und produktionsorientieren Firma in eine eher marken- und marketingorientierte Unternehmung ein. So gesehen war 9/11 ein Lackmustest für die Unternehmung als Ganzes.

«Wir bekennen uns zu anständigen Grundlöhnen. Neben einem Grundlohn werden sämtliche Mitarbeitende am Unternehmensgewinn beteiligt.»

Ihr Unternehmen ist für seine aktive Sozialpolitik bekannt. Von welchen Angeboten und Leistungen profitieren Ihre Mitarbeitenden?
In erster Linie wollen wir unseren Mitarbeitenden Aufgaben anbieten, die Sinn machen und auf die sie stolz sein können. Zur Sozialpolitik zählen per se die Schaffung und der langfristige Erhalt von Arbeitsplätzen. Daneben haben wir eine Reihe von monetären und nicht monetären Angeboten für unsere Mitarbeitenden. Wir betreiben eine Lohnpolitik, bei der die Schere zwischen den Einstiegslöhnen und den Kaderlöhnen nicht zu weit auseinanderklafft. Wir bekennen uns zu anständigen Grundlöhnen. Neben einem Grundlohn werden sämtliche Mitarbeitende – vom Lehrling über temporär Mitarbeitende und Heimarbeitende bis hin zu Kaderkräften – am Unternehmensgewinn beteiligt. Die kantonalen Kinderzulagen werden grosszügig aufgerundet und sogar 14 Mal pro Jahr ausbezahlt. Daneben gibt es auch noch eine Familienzulage. Auch der Bau von Wohnungen in der Nachbarschaft des Hauptsitzes hat verschiedene positive Aspekte: Mitarbeitende können dort vergünstigt wohnen, können die Mittagspause zu Hause verbringen und brauchen überdies kein Fahrzeug, um zur Arbeit zu fahren. Mitarbeitende, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten, erhalten eine Budgetberatung und gegebenenfalls einen Kredit für eine Entschuldung. Teilzeitpensen sind ebenfalls beliebt und ermöglichen Mitarbeitenden, sich neben einer beruflichen Tätigkeit auch um Familienaufgaben, intensivere sportliche oder kulturelle Interessen zu kümmern.

Ist wirtschaftlicher Erfolg vor dem Hintergrund der anhaltenden Lohndebatte nur noch mit einer fairen und sozialen Unternehmenspolitik möglich?
Bekanntermassen führen viele Wege nach Rom. Wir alle wissen aber, dass allergrösste wirtschaftliche Erfolge nicht mit einer besonders fairen und sozialen Unternehmenspolitik zustande kamen und kommen. Wirtschaftlicher Erfolg macht unserer Ansicht nach aber erst dann richtig Spass und verleiht nur dann eine tiefe Befriedigung, wenn er durch ein faires Arbeitgeberverhalten zustande kommt.

Worin sehen Sie die grössten Herausforderungen für die Zukunft?
Wir möchten dem Credo unseres Firmengründers, Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, weiterhin treu bleiben. Dieses Vermächtnis spornt uns an, die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und technologischen Entwicklungen stets in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen. Wir als grosse Victorinox-Familie müssen uns insbesondere im Bereich des Wandels verbessern. Die entscheidenden Fragen sind nun: Wie leben wir als HR-Team diese Veränderung? Auf welche Weise sollten wir daher mit unseren Businesspartnern anders als bisher umgehen? Welche Kompetenzen brauchen wir in Zukunft und welche müssen wir dem Unternehmen zur Verfügung stellen?

Zur Person

Robert Heinzer wurde als ältestem Sohn einer 10-köpfigen Dachdeckerfamilie seine erste Berufswahl in die Wiege gelegt. Nach einer Dachdeckerlehre und einer darauf folgenden kaufmännischen Ausbildung machte der leidenschaftliche Leichtathlet sein Hobby zum Beruf, erwarb eine Diplomtrainerausbildung und war während sieben Jahren verantwortlich für den Leistungssport bei SwissAthletics. Nach einer Weiterbildung zum dipl. Leiter HR erfolgte im Jahr 1993 die Berufung zur Victorinox AG. Seither ist Heinzer als Leiter HR & Organisationsentwicklung tätig. Zudem war er während 10 Jahren als Dozent für Führung, Personal und Organisation an einer Managementfachschule in Bern und Luzern tätig. Heute ist er ein gefragter Referent im In- und Ausland zu Themen der Unternehmens- und Führungskultur. Er ist Mitglied des VPA (Verband der Personalfachleute), Vizepräsident des Vereins für Arbeit im Kanton Schwyz und gewann mit Victorinox den Fairness-Preis 2009.

Der Name Victorinox ist eng verknüpft mit dem legendären «Original Swiss Army Knife», das seinen Ursprung im Schweizer «Offiziers- und Sportmesser» aus dem Jahr 1897 hat. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Ibach im Kanton Schwyz. Hier gründete Karl Elsener im Jahre 1884 seine Messerschmiede und leitete damit eine beispiellose Erfolgsgeschichte ein. Millionen von Menschen rund um den Globus verbinden mit Victorinox typisch schweizerische Werte wie Erfindergeist, Zuverlässigkeit, Funktionalität und Qualität. Heute produziert und vertreibt Victorinox weltweit eine Reihe von Qualitätsprodukten mit praktischem Nutzen in verschiedenen Lebensbereichen: Taschenmesser, Haushalts- und Berufsmesser, Uhren, Reisegepäck, Bekleidung und Parfüm. Am Hauptsitz beschäftigt Victorinox rund 950 Mitarbeitende und in den Niederlassungen in der Westschweiz weitere 300. Im Ausland sind in den Vertriebstöchtern weitere 800 Mitarbeitende für den Vertrieb der Qualitätsprodukte zuständig.

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