Experten-Interviews

Ausgabe Mai 02/2014

Resilienz: Wissen, was man vom Leben will

Der Begriff der Resilienz ist zurzeit in aller Munde – doch was steckt dahinter? Der Psychologe und Managementberater Denis Mourlane erläutert, weshalb sich hoch resiliente Menschen durch Veränderungen und Rückschläge nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen.

Von: Wolf-Dietrich Zumach   Teilen  

Wolf-Dietrich Zumach

Wolf-Dietrich Zumach ist nach diversen Führungspositionen in Verlagen seit 2004 selbständiger Berater für Medienunternehmen. Als Entwickler und Ideengeber hat er ein starkes Interesse für innovative Querdenker und Businessideen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Verlags-Know how und hat seit 2007 für WEKA Business Media schon weit über 100 Fachinterviews im Print-, Audio- und Videoformat durchgeführt und produziert.

Resilienz

Dr. Denis Mourlane, Managing Director von mourlane management consultants

personalSCHWEIZ: Herr Mourlane, Sie beschäftigen sich schon seit Jahren mit dem Thema Resilienz. Was genau ist Resilienz?
Denis Mourlane: Resilienz bezeichnet gemäss einer strengen Definition die Fähigkeit eines Menschen, mit Druck, Veränderungen, Ungewissheit und Rückschlägen im Leben umzugehen. Positiv ausgedrückt, gelingt es hoch resilienten Menschen in solchen Lebenssituationen, fokussiert, optimistisch und gelassen zu bleiben. Ich selbst verstehe unter Resilienz aber nicht nur die Fähigkeit, solche Situationen zu meistern, sondern sehe den Begriff als ein Synonym für psychologische Stärke. Grund dafür ist die Tatsache, dass ein Mensch, der im normalen Leben psychologisch stark ist, besser für schwierige Lebenssituationen gewappnet ist. Bei der physischen Stärke ist dies ja ähnlich: Jemand, der physisch stark ist, wird zum Beispiel einen anstrengenden Umzug leichter bewältigen als ein physisch schwächerer Mensch.

In Ihrem Buch zum Thema stellen Sie fest, dass die Umstände noch nie so günstig waren wie heute, um erfolgreich und glücklich zu sein. Weshalb nehmen die psychischen Probleme in unserer Gesellschaft trotzdem zu?
Das ist tatsächlich ein erstaunliches Phänomen, das man aus meiner Sicht sehr ernst nehmen sollte. Ich bin überzeugt, dass es hierfür zwei zentrale Gründe gibt. Der erste ist die Tatsache, dass psychologische Erkrankungen heute häufiger erkannt werden als früher. Dies allein kann den Anstieg der Diagnosen aber nicht vollumfassend erklären. Der zweite Grund ist die wachsende Komplexität und Dynamik unserer Welt, wobei ich diese beiden Begriffe nicht sonderlich mag, da sie dem Individuum eine passive Opferrolle zuweisen. Ich verstehe diese beiden Begriffe lieber im Sinne von Möglichkeiten, Chancen und Freiheit. Doch genau diese Möglichkeiten machen eben auch viele Menschen krank. Wir können heute zwischen Hunderten von Berufswegen, Partnern, Handyverträgen etc. auswählen. Es gibt einfach so viele Wege, die wir im Leben gehen können, und vielen fällt es schwer, mit dieser Freiheit umzugehen.

Wie geht man mit dieser Freiheit am besten um?
Aus meiner Sicht gibt es drei Reaktionsweisen. Die erste ist, dass ich vor den vielen Wahlmöglichkeiten kapituliere und mich für gar keine der Optionen entscheide. Eine zweite Möglichkeit ist es, das zu tun, was alle tun und was uns von den Medien und der Gesellschaft als Ziel vorgegeben wird. Das ist auch verständlich, denn wenn es alle machen, muss es ja richtig sein, und dies gibt uns dann wieder Orientierung. In vielen westlichen Ländern heisst dies, eine möglichst tolle Karriere zu machen, teure Konsumgegenstände zu besitzen und Urlaub auf sündhaft teuren Inseln zu machen. Per se ist daran nichts auszusetzen, aber nur, solange wir unseren Fokus nicht allein darauf richten. Ich habe im Coaching sehr oft mit Menschen zwischen 30 und 40 zu tun, die sehr erfolgreich sind, aber trotzdem unglücklich, weil sie merken, dass sie die letzten Jahre wie verrückt gerannt sind, und eigentlich gar nicht wissen, warum sie das tun. Ein Hamsterrad sieht von innen immer aus wie eine Karriereleiter. Und schliesslich gibt es noch eine dritte Art, mit dieser Freiheit umzugehen – und dies zeichnet meiner Meinung nach hoch resiliente Menschen aus. Es gilt Komplexität und Dynamik als das zu begreifen, was es ist: als Chance, sich seinen Weg zu suchen. Dazu muss man aber wissen, was man selbst vom Leben will, und diesen Weg dann konsequent, gelassen und mit einem realistischen Optimismus gehen. Nicht in dem Glauben, dass einem alles gelingen wird, sondern in der Gewissheit, dass ein mögliches Scheitern eine Quelle des Lernens sein kann.

Welche Charaktereigenschaften haben resiliente Menschen?
Wir haben 2013 eine Studie mit der Bertelsmann-Stiftung durchgeführt und den Resilienzquotienten (RQ) von Menschen mit den fünf in der Psychologie etablierten Persönlichkeitsdimensionen – den sogenannten «Big 5» – verglichen. Wir konnten in Übereinstimmung mit anderen Studien feststellen, dass hoch resiliente Menschen umgänglich sind, dass sie eine hohe Offenheit für Neues haben, also neugierig sind, dass sie sehr diszipliniert agieren und – nun folgt der wichtigste Prädiktor – dass sie niedrige Neurotizismus-Werte haben. Anders ausgedrückt: Hoch resiliente Menschen sind emotional stabil und weniger anfällig für psychische Störungen. Zudem fühlen sie sich gelassen und wirken auch so auf ihre Mitmenschen. Irrelevant ist hingegen das Mass an Extroversion. Sowohl introvertierte als auch extrovertierte Menschen, können sehr resilient sein.

Welche besonderen Fähigkeiten zeichnen resiliente Menschen aus?
Unsere amerikanischen Partner Dr. Andrew Shatté und Dr. Karen Reivich von der University of Pennsylvania haben sieben Resilienzfaktoren herausgearbeitet: Emotionssteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, realistischer Optimismus, Empathie, Selbstwirksamkeit und Zielorientierung. Allgemeinsprachlich ausgedrückt, verfügen hoch resiliente Menschen über die Fähigkeit, ihre Emotionen wahrzunehmen und diese gegebenenfalls in eine positive Richtung zu steuern, über eine hohe Disziplin bei der Erledigung ihrer Aufgaben, über die Bereitschaft und die Fähigkeit, Situationen und sich selbst treffend zu analysieren, über einen realistischen Optimismus, über die Fähigkeit, die Gefühle anderer Menschen zu verstehen und somit die Aufmerksamkeit auch mal von sich selbst weg zu lenken, sowie über den Glauben, dass sie Dinge verändern können. Zudem verfolgen sie klare und immer wieder neue Ziele im Leben, relativ unabhängig von der Meinung anderer. Sie kennen ihre Fähigkeiten, glauben an diese und setzen sie – sich ihrer selbst bewusst – ein.   

Welcher dieser sieben Resilienzfaktoren ist der wichtigste?
Der wichtigste Faktor ist zweifelsohne die Emotionssteuerung, was sich auch in der vorhin beschriebenen Gelassenheit und den niedrigen Neurotizismuswerten eines hoch resilienten Menschen widerspiegelt. Auf Situationen bezogen beschreibt der Begriff die Fähigkeit, seine Emotionen wahrzunehmen und dann etwas zu tun, das unsere Emotionen in eine positivere Richtung lenkt. Auf das Leben als Ganzes bezogen bedeutet Emotionssteuerung, das zu tun, was uns glücklich und zufrieden macht. Wenn ich den Dalai Lama zitieren darf: «Der Sinn des Lebens ist das Streben nach Glück» – und Glück ist ja auch eine Emotion. Deshalb ist die Emotionssteuerung so wichtig. Zudem wird dieser Faktor von allen anderen Resilienzfaktoren stark beeinflusst: Optimistische Menschen fühlen sich besser, da sie Chancen und nicht nur Risiken sehen, disziplinierte Menschen fühlen sich besser, weil sie Dinge zu Ende bringen, und zielorientierte Menschen fühlen sich besser, weil sie Orientierung haben und daran glauben, dass sie ihre Ziele erreichen können.

In der Resilienzforschung spielen die psychologischen Grundbedürfnisse des Menschen eine zentrale Rolle. Was brauchen wir denn, um glücklich zu sein?
Die Frage, was ein Mensch kulturübergreifend benötigt, um glücklich und zufrieden zu sein, beschäftigt uns Psychologen ganz grundsätzlich. Ein neues, neurobiologisches Modell ist jenes von Prof. Dr. Klaus Grawe, der in seinem Buch «Neuropsychotherapie» folgende fünf Grundbedürfnisse postuliert: Bindung zu anderen Menschen, Lustgewinn und Unlustvermeidung, Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz, Orientierung und Kontrolle und schliesslich Kohärenz, also das Bedürfnis nach Stimmigkeit und Sinn. Letzteres ist ein Metabedürfnis, da ein Ungleichgewicht bei der Bedürfnisbefriedigung sofort zu einem Gefühl der Inkohärenz führt, zum Beispiel, wenn der Selbstwert einer Person durch eine harsche Kritik ihres Chefs angegriffen wird. Die moderne Forschung geht davon aus, dass wir permanent versuchen, Kohärenz – also eine Balance – herzustellen. Im genannten Beispiel könnte die Person gegen die Kritik anreden, die Person bitten, sich zu entschuldigen, oder, wenn dies häufiger passiert, sich einen neuen Job suchen. Dies alles wären Versuche, die Balance wiederherzustellen.

Können Sie an einem Beispiel erläutern, wie diese psychologischen Grundbedürfnisse mit den Resilienzfaktoren zusammenhängen?
Ein gutes Beispiel ist die Erziehung von Kindern. Grundsätzlich sollten Eltern versuchen, die fünf psychologischen Grundbedürfnisse eines Kindes zu berücksichtigen. Sie sind – wie die physiologischen Grundbedürfnisse nach Essen, Trinken und Schlaf – von allergrösster Bedeutung und ihre Befriedigung hat auch einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Resilienzfaktoren. Wenn Eltern das Bindungsbedürfnis eines Kindes befriedigen, indem sie ihm Nähe und Liebe schenken, es aber auch mit anderen Kindern und Menschen interagieren lassen, erhöhen sie damit die Wahrscheinlichkeit, dass das Kind Empathie entwickelt. Ebenso ist es beim Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle. Wenn wir dem Kind dabei helfen, herauszufinden, was es kann und will, und ihm die Möglichkeit geben, Probleme selbst zu lösen, wird es auch die Resilienzfaktoren Selbstwirksamkeit und Zielorientierung entwickeln. Die derzeit viel zitierten «Helikoptereltern» tun aber genau das Gegenteil, da sie permanent die Probleme des Kinds selbst lösen und es verwirren, indem sie es bei unendlich vielen Kursen anmelden. Sie meinen es gut, aber eigentlich tun sie dem Kind nicht wirklich etwas Gutes, sowohl in Bezug auf die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse als auch in Bezug auf die Resilienzentwicklung.

Das heisst, unsere Resilienz ist immer auch davon abhängig, wie gut wir unsere psychologischen Grundbedürfnisse befriedigen können?
Genau. Wann immer ein Mensch ein positives oder ein negatives Gefühl, also zum Beispiel Stolz oder Angst, empfindet, ist dies ein Zeichen dafür, dass gerade ein psychologisches Grundbedürfnis befriedigt oder in Mitleidenschaft gezogen wird. Ein Chef lobt seine Mitarbeiterin und sie empfindet Stolz, weil ihr Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung befriedigt wurde. Einem Mitarbeiter wird die Kündigung ausgesprochen und er empfindet Angst, weil sein Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle – also nach Sicherheit – in Mitleidenschaft gezogen wird. Je mehr wir unsere Grundbedürfnisse ernst nehmen, desto weniger müssen wir auch unsere Fähigkeit, Emotionen zu steuern, in Anspruch nehmen, weil es uns dann einfach gut geht. Eine Vielzahl der Menschen, die ich als Coach betreue, hat aber eben genau dies nicht getan. Sie haben sich nur auf ihre Karriere konzentriert, sind dem hinterhergelaufen, was ihnen die Gesellschaft vorgibt, und haben damit vor allem zwei Bedürfnisse befriedigt: ihren Selbstwert und ihr Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle. Was sie aber in der Regel vernachlässigt haben, sind ihr Bindungsbedürfnis und ihr Bedürfnis nach Lustgewinn. So sind sie sind in einen Zustand der Inkohärenz geraten. Allein diese Erkenntnis hilft dann schon, die richtigen nächsten Schritte zu unternehmen und damit auch Resilienz im Sinne von psychischer Stärke zu entwickeln.

Aus der Forschung weiss man, dass das Mass an Resilienz, welches ein Mensch besitzt, ganz entscheidend von seiner Art zu denken, von seinem Thinking Style abhängt. Können Sie diesen Zusammenhang erläutern?
Schon der griechische Philosoph Epiktet hat uns gelehrt, dass «nicht die Dinge uns berühren, sondern die Sicht, die wir auf sie haben». Der berühmte Psychiater und Auschwitz-Überlebende Viktor Frankl hat uns gelehrt, dass «die letzte der menschlichen Freiheiten die der Einstellung zu den Dingen ist». Und schliesslich macht sich die kognitive Psychologie schon seit Jahrzehnten dieses von Frankl und Epiktet beschriebene Phänomen bei der Behandlung von psychisch kranken Menschen äusserst erfolgreich zunutze. Jeder kennt das berühmte Beispiel vom halb leeren beziehungsweise halb vollen Glas. Das Interessante an diesem Beispiel wird allerdings gerne übersehen, nämlich die Tatsache, dass beide Positionen recht haben. Der Unterschied ist nur, dass jener, der das Glas halb voll sieht, sich eben besser fühlen wird als jener, der es halb leer sieht. Das ist nichts anderes als eine bestimmte Art, zu denken – eben ein Thinking Style. Während der eine eher das Negative sieht, sieht der andere eher das Positive. Was wir auch wissen, ist, dass man diesen Thinking Style ändern kann. In der Neurobiologie wird dieses Phänomen Neuroplastizität genannt. Es beschreibt die Fähigkeit des Menschen, dass er ein Leben lang lernen und somit auch seine Art, zu denken, ändern kann. Wenn ich also bei mir selbst die Gewohnheit erkenne, immer nur Risiken statt Chancen zu sehen, kann ich dies ändern. Das geht zwar nicht von heute auf morgen, aber wenn man dranbleibt, wird es eine Entwicklung geben.

Der Thinking Style lässt sich Ihrer Meinung nach durch zehn Skills positiv beeinflussen, unter anderem durch den Influence-Radar. Was hat es damit auf sich?
Der Influence-Radar ist nichts anderes als ein Wahrnehmungsprozess. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Menschen im Leben immer wieder drei Typen von unangenehmen Situationen begegnen: Situationen, die sie beeinflussen können, solchen, die sie eventuell beeinflussen können, und solchen, die sie definitiv nicht beeinflussen können. Je nachdem, welcher dieser Situationen sie begegnen, müssen sie natürlich eine andere Problemlösungsstrategie wählen. Es nützt ja nichts, zu versuchen, Dinge zu ändern, die man nicht ändern kann. Dennoch gibt es sehr viele Menschen, die genau dies tun und damit ausserordentlich viele persönliche Ressourcen verschwenden. Das ist zum Beispiel eine Person, die sich zwei Stunden lang über eine Vollsperrung auf der Autobahn aufregt und die ganze Welt für diese Ungerechtigkeit verflucht. Resiliente Menschen tun so etwas nicht, denn sie wissen, dass dies vollkommen sinnlos ist, weil sie ohnehin nichts an der Situation ändern können. Häufig hören sie dann von anderen Menschen den Satz: «Unglaublich wie gelassen, du mit dieser Situation umgehst.»

Ein weiterer dieser zehn Skills ist Positivity, also zu lernen, die positiven Dinge im Leben bewusster wahrzunehmen. Besteht da nicht die Gefahr, dass man die Welt nur noch durch die rosarote Brille sieht?
Natürlich. Dies wäre etwa dann der Fall, wenn zum Beispiel ein CEO immer nur auf die Erfolge seines Unternehmens schaut und dabei übersieht, dass die Prozesse, die Systeme oder die Struktur des Unternehmens völlig veraltet sind. Ich habe selbst mehrere Jahre beim Versandhaus Quelle gearbeitet und bin überzeugt, dass dieses Nichtbeachten von längst überholten Prozessen, Systemen und Strukturen ein Hauptgrund für den Niedergang des Unternehmens war. Man hat sich zu lange auf den Lorbeeren ausgeruht und zu spät die Notwendigkeit für Anpassungen erkannt. Es gibt uns zwar ein schönes Gefühl, auf das Positive zu schauen, aber es darf nicht dazu führen, dass wir alles rosarot sehen. Das Gegenteil ist aber auch nicht optimal: Wenn ich immer nur auf das schaue, was gerade nicht gut läuft, hilft mir dies zwar, Risiken zu vermeiden, es führt aber auch dazu, dass ich mich nicht gut fühle oder gar in eine Depression gerate. Dies kann man auch in Unternehmen beobachten, in denen sich niemand je Zeit dafür nimmt, einen Erfolg zu feiern oder die Mitarbeitenden mal zu loben. Der richtige Weg kann aus meiner Sicht deshalb nur der mittlere sein: sich die Zeit nehmen, auch mal auf das zu schauen, was ich erreicht habe, um dann zu schauen, wo ich noch besser werden kann.

Zum Schluss Ihres Buches konstatieren Sie: «Es geht darum, Mensch zu sein.» Was meinen Sie damit genau?
Ich freue mich sehr über diese Frage, denn ich halte dieses «Instrument» für ein ganz entscheidendes, sowohl zur Steigerung unseres Wohlbefindens und unserer psychischen Stärke als auch für die Bildung von erfolgreichen Unternehmen. Im Jüdischen wird der Begriff «Mensch» für eine ehrenhafte Person verwendet, die vor allem eins tut: ihre Mitmenschen unterstützen. Allerdings nicht in der Hoffnung auf eine Gegenleistung, sondern aus der reinen Freude daran, etwas für jemand anders tun zu können. In den allermeisten Fällen wird sich die Person bedankt haben und Sie werden sich gut gefühlt haben. Deswegen ist das Menschsein auch so schön. Indem wir andere unterstützen, fördern wir unser Selbstbewusstsein. Mir ist schon klar, dass dies viele Personen nicht tun, weil es die anderen ja auch nicht machen oder weil die Angst besteht, dass sich die Person dann doch nicht bedankt. Ich bin davon überzeugt, dass das zu Recht hochgepriesene Networking nichts damit zu tun, mal mit diesem und mal mit jenem essen zu gehen. Networking ist nichts anderes, als einem Kollegen aus einer anderen Abteilung mal einen Gefallen zu tun, ohne eine Gegenleistung dafür zu erwarten. Das führt dazu, dass man sich selbst gut fühlt, eine erfolgreiche Unternehmenskultur aufbaut und in der Regel auch selbst Unterstützung erfährt.

Zur Person

Dr. Denis Mourlane ist Managing Director von mourlane management consultants. Er ist ein ausgewiesener Experte in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Change Management, Potenzialanalysen und psychologische Gesundheit im Arbeitsumfeld und erfolgreicher Buchautor. Mourlane verfügt über ein Diplom in Psychologie der Universität Marburg, ist ehemaliger Stipendiat der Christoph-Dornier-Stiftung, approbierter Psychologischer Psychotherapeut und Systemischer Berater und Coach nach dbvc e.V. und promovierte an der Wilhelms-Universität-Münster. Mourlane hat zudem zehn Jahre Erfahrung in den Bereichen Diagnostik und Begleitung von Entwicklungsprozessen auf individueller, Team- und Organisationsebene. Er arbeitete weltweit für internationale Konzerne wie die Deutsche Lufthansa AG, Motorola Inc. und Freescale Semiconductors GmbH und war zwei Jahre Head of Top Talent Management und Head of HRM beim Versandhandelskonzern Primondo.
www.mourlane.com 

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