Experten-Interviews

Ausgabe Mai 03/2015

Personalpsychologie: HR-Prozesse wirksamer gestalten

Wie lässt sich psychologisches Wissen für die Personalarbeit nutzen? Birgit Werkmann-Karcher, Leiterin des Studiengangs MAS Human Resource Management der ZHAW, über die Aussagekraft von psychologischen Testverfahren und die aktuellsten Erkenntnisse der Forschung.

Von: Wolf-Dietrich Zumach   Teilen  

Wolf-Dietrich Zumach

Wolf-Dietrich Zumach ist nach diversen Führungspositionen in Verlagen seit 2004 selbständiger Berater für Medienunternehmen. Als Entwickler und Ideengeber hat er ein starkes Interesse für innovative Querdenker und Businessideen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Verlags-Know how und hat seit 2007 für WEKA Business Media schon weit über 100 Fachinterviews im Print-, Audio- und Videoformat durchgeführt und produziert.

Personalpsychologie

Birgitt Werkmann-Karcher

personalSCHWEIZ: Frau Werkmann-Karcher, wo sehen Sie die Berührungspunkte zwischen der Psychologie und dem HRM?

Birgit Werkmann-Karcher: Beide beschäftigen sich mit der gleichen Materie: das HRM bewirtschaftet und steuert Humanressourcen, die wiederum der Gegenstand des Interesses der Psychologie sind. Hier gibt es ganz grosse Überschneidungen, denn die Psychologie beschäftigt sich allgemein mit dem Erleben und dem Verhalten von Menschen. Speziell auf den berufl ichen Kontext bezogen, ist es die Personalpsychologie, die sich mit Menschen als Arbeitnehmenden in einer Organisation beschäftigt. Ich würde einmal schätzen, dass ca. 80 Prozent der Erkenntnisse der Personalpsychologie für das HR unmittelbar interessant sind. HR verfolgt in seinem Feld natürlich vor allem ein ökonomisches Interesse im Sinne eines erfolgreichen Wirtschaftens, während die Psychologie erst einmal ein Erkenntnis- und Verständnisinteresse und dann ein Gestaltungsinteresse hat. Beides lässt sich jedoch verbinden, wenn man daraus nicht einen Wettkampf zwischen ökonomischen und humanen Werten macht. Dort, wo Nachhaltigkeit im Umgang mit Humanressourcen wichtig ist, lassen sich beide Perspektiven sehr gewinnbringend miteinander verbinden.

Wie kann die angewandte Psychologie das HR konkret unterstützen?

Mit einer ganzen Reihe von Erkenntnissen und Hinweisen, die alle Prozesse im klassischen HR-Zyklus betreffen: Attraktion, Selektion, Beurteilung, Entwicklung, Honorierung und Austritt. Für jeden einzelnen dieser Prozesse gibt es psychologisches Wissen, mit dem man ihn wirksamer gestalten kann. Aber stellen wir einmal die Frage andersherum: An welchen Stellen kann die Psychologie das HR nicht unterstützen? Dann lautet die Antwort: An wenigen. Am ehesten trifft das auf das HR-Controlling zu, wo es um die kennzahlenorientierte HR-Steuerung und -Kontrolle geht. Aber auch da gibt es ein Äquivalent in der Personalpsychologie. Man beschäftigt sich dort mit der Evaluation von Verfahrenswirksamkeit z.B. in der Personalselektion oder der Personalentwicklung, allerdings nicht im gleichen Sinne, wie das ein HR-Controlling macht. HR-Controlling macht das mit der Frage «Wohin wollen wir im HR steuern, wie wirkt unsere Steuerung und wie rechnet sich das, was wir da in diesem oder jenem Handlungsfeld tun?» Die Personalpsychologie fragt hingegen: «Wirkt diese oder jene Intervention bzw. dieses oder jenes Verfahren nachweisbar und zuverlässig, und wenn ja: Wie stark?» Dass sich das verbinden lässt, ist klar, aber es sind unterschiedliche Detaillierungsebenen.

In der Personalauswahl gibt es ja zwei grundverschiedene Ansätze: die erfahrungsbasierte intuitive Experteneinschätzung – das sogenannte Bauchgefühl – versus die evidenzbasierten Verfahren wie strukturierte Einstellungsinterviews, psychologische Tests etc. Welche Strategie ist hier die bessere?

Darauf gibt es eine klare Antwort. Es gibt eine nach wie vor anerkannte, umfassende Metastudie von Schmidt und Hunter von 1998 zur Validität von Selektionsverfahren. Diese zeigt, dass bezüglich der späteren berufl ichen Leistung von Mitarbeitenden die Validität, also die prognostische Aussagekraft von unstrukturierten Interviews, gegenüber strukturierten Interviews eindeutig geringer ist – interessanterweise aber auch nicht wirklich schlecht. Man kann also einerseits nicht mit gutem Gewissen die Empfehlung geben, nur noch unstrukturierte Interviews zu machen, aber man darf sie auf der anderen Seite auch nicht für wertlos erklären. Anscheinend nutzt ein erfahrener HR-Praktiker intuitiv eine Menge an Informationen für die Einschätzung von Bewerbenden, die er aber wissentlich gar nicht benennen könnte. Ein gutes Vorgehen wäre also folgendes: Führen Sie ein strukturiertes Interview und hören Sie auf Ihr Bauchgefühl, das sich sowieso meldet. Falls grosse Diskrepanzen zwischen Interviewergebnis und Bauchgefühl aufkommen, sollten Sie dem noch einmal gesondert nachgehen, z.B. über die Fragen: An welcher Stelle genau passt für mich etwas nicht zusammen? Wo werde ich stutzig? Daraus können wiederum Folgemassnahmen für weitere Abklärungen abgeleitet werden.

«Die Validität von unstrukturierten Interviews ist eindeutig geringer als jene von strukturierten Interviews.»

Vor allem in kleineren Unternehmen gibt es grosse Widerstände gegen die Verwendung von wissenschaftlich basierten, standardisierten Verfahren – hier werden Bewerbende vielfach oft noch nach dem subjektiven Gesamteindruck eingestellt. Welches sind Ihrer Meinung nach die Gründe hierfür?

Ich glaube, der Hauptgrund liegt im hohen Vorbereitungsaufwand, ein strukturiertes Interview zu entwickeln. Und das dann vielleicht auch nur für ein oder zwei Mal im Jahr für ein ganz bestimmtes Stellenprofil. Der Vorbereitungsaufwand für ein unstrukturiertes Interview ist deutlich geringer: man studiert das Bewerberdossier, überlegt sich, was man noch genauer wissen möchte, und führt dann ein Gespräch. Als weiteren Grund für Zurückhaltung könnte ich mir vorstellen, dass man Bewerbenden nicht so ohne Weiteres ein strukturiertes Interview «zumuten» möchte. Ein solches Gespräch weicht ja sehr stark von der Art ab, in der man normalerweise miteinander spricht. Ein unstrukturiertes Selektionsgespräch ist einem normalen Gespräch ja viel näher: man redet miteinander, erzählt ein wenig, bleibt höflich usw. Die soziale Validität, also die Akzeptanz eines solchen Verfahrens beim Bewerbenden, könnte also mutmasslich wesentlich höher sein. Das muss aber nicht zwingend so sein. Beim Einsatz eines strukturierten Interviews sollte man allerdings immer zu Beginn dessen Aufbau erläutern.  

Welches sind aus psychologischer Sicht die Erfolgsfaktoren für ein möglichst valides Assessment?

Diese Frage könnte meine Kollegin Renée Bremi, die den CAS Personalentwicklung und -diagnostik am IAP leitet, oder Patrick Boss, der Präsident des Schweizer Verbandes und Kompetenzzentrums Swiss Assessment, bestimmt besser beantworten, aber ich will es versuchen. Die wichtigste Grundlage ist die Analyse der Aufgaben der jeweiligen Stelle und ihrer Anforderungen. Genau wie die Fragen bei strukturierten Interviews sollten bei Assessment Centern die Übungen einen ganz klaren Bezug zu den Anforderungen der Stelle haben. Es ist wichtig zu wissen, welches Verhalten für eine spezifische Stelle erfolgskritisch ist und durch welche Übung man es beobachten kann. Danach werden die Übungen konstruiert bzw. ausgewählt. Dafür sollte man einen erfahrenen Assessment-Anbieter auswählen. Ein guter Anbieter kennt und beachtet die gängigen Standards. Dazu gehört dann auch, wie viele Kriterien minimal bzw. maximal bei einer Übung beobachtet werden, wie viele Beobachter eingesetzt werden – hier gilt wie in Interviews auch das Vier-Augen-Prinzip auf Beobachterseite – und wie die Beobachter geschult werden. Gehaltvolle, differenzierte Feedbackgespräche mit den Kandidaten sind dann am Ende eines Assessment Center sehr wichtig und auch anspruchsvoll. Das umso mehr, wenn es sich um Assessment Center zur Abklärung von internen Kandidaten für eine nächste Laufbahnstufe handelt, von denen dann manche im Ergebnis enttäuscht werden. Da muss ein Feedbackgespräch dann eine stärken- und entwicklungs orientierte Perspektive aufzeigen können.

Der Einsatz von grafologischen Gutachten bei der Rekrutierung ist sehr umstritten. Was halten Sie von dieser Methode?

Das wissenschaftliche Urteil zur Aussagekraft von grafologischen Gutachten ist eindeutig und vernichtend. Wenn man mit wissenschaftlich fundierten Methoden in der Selektion arbeiten möchte, kann man grafologische Gutachten nicht empfehlen. Es gibt aber wirkliche Fans und Anhänger der Grafologie, die fest daran glauben. In Einzelfällen mag es auch manchmal verblüffende Übereinstimmungen von Ergebnissen aus grafologischen Tests mit den Ergebnissen aus anderen, besser abgesicherten Verfahren geben. Belegt ist der Vorhersageerfolg aber nicht, insofern gibt es für den Einsatz solcher Gutachten derzeit keine solide Grundlage.  

«Arbeitsproben sind das aussagekräftigste Selektionsverfahren. Tests, welche die allgemeinen mentalen Fähigkeiten der  Bewerbenden testen, funktionieren auch sehr gut.»

Wie schätzen Sie die Aussagekraft der heute eingesetzten Personalauswahlverfahren in Bezug auf die spätere berufliche Leistung der Mitarbeitenden ein?

Eine Rangfolge kann man aus den Ergebnissen der schon erwähnten Metastudie zu Personalauswahlverfahren von Schmidt und Hunter ableiten. An erster Stelle stehen hier die Arbeitsproben mit einer hohen Korrelation zwischen ihrem Ergebnis und späterer Berufsleistung. Der Korrelationskoeffizient liegt hier bei 0.54, wobei 1.0 den maximal erreichbaren Höchstwert darstellt und der Wert 0 keinerlei Korrelation bedeutet. Arbeitsproben sind also sehr gute Selektionsverfahren, die man oft unkompliziert aufsetzen kann. In manchen Bereichen wie z.B. in der Pflege wird das üblicherweise auch im Rahmen eines Schnuppertages gemacht. Platz 2 teilen sich dann dicht hinter den Arbeitsproben die strukturierten Interviews und die Intelligenztests mit einem Wert von 0.51. Tests, welche die allgemeinen mentalen Fähigkeiten eines Bewerbenden testen, funktionieren also auch sehr gut. Das hat damit zu tun, dass man in sehr vielen beruflichen Situationen davon profitiert, wenn man in der Lage ist, Informationen schnell zu erfassen, schnell zu verarbeiten und zu einer richtigen Schlussfolgerung zu kommen. Mit etwas Abstand folgt dann das unstrukturierte Interview mit einem Wert von 0.38, fast gleichauf mit dem Assessment Center, das einen Wert von 0.37 aufweist. Bei den schon erwähnten grafologischen Gutachten liegt der Korrelationskoeffizient nur knapp über 0, und das bedeutet: Es gibt keinen zuverlässigen Zusammenhang.

Aktuelle Schätzungen gehen – allein für den deutschsprachigen Raum – von einem riesigen, ziemlich  intransparenten Markt von ca. 3000 Anbietern von Persönlichkeitstests aus, darunter auch solche von sehr zweifelhaften Anbietern mit umstrittenen Testverfahren. Wie kann man als Anwender hier die Spreu vom Weizen trennen?

Eine gute Möglichkeit besteht darin, auf einen von der Testzentrale vertriebenen Test zurückgreifen. Dieses vom deutschen Hogrefe Verlag in Göttingen betriebene Portal ist in der Schweiz unter www.testzentrale.ch zu finden und bietet ein sehr breites Angebot an Testverfahren, die den gängigen Gütekriterien entsprechen. In der Regel braucht man aber als Nichtpsychologe den Nachweis eines vorangegangenen Trainings, um dort Tests beziehen zu können. Natürlich gibt es aber auch noch eine Vielzahl anderer seriöser Anbieter, die sich viel Mühe geben, ein qualitativ gutes Testverfahren zu entwickeln und zu normieren. Ich würde in jedem Fall empfehlen, sich ein Testverfahren dahingehend genauer anzuschauen, ob es den gängigen Standards der Zuverlässigkeit, der Genauigkeit und der Gültigkeit entspricht. Dies kann man in der Regel im Begleithandbuch, das jedem Test beiliegen sollte, nachlesen. Zudem sollte man auf eine ausreichend grosse Stichprobe achten, an der der Test normiert wurde. Um all dies beurteilen zu können, hilft sicher eine Weiterbildung in Personaldiagnostik. Bisher haben wir über Persönlichkeitstests im Zusammenhang mit Personalselektion gesprochen. Da sollte die Messlatte der Redlichkeit halber auch hoch angelegt werden. Nun gibt es aber auch Persönlichkeitstests zum Zweck der Personal- oder Teamentwicklung. Hier würde ich die Messlatte tiefer legen. Es gibt zum Beispiel Typentests, die einer Person Farben oder Buchstabenkombinationen zuordnen. Das wäre für eine Selektion zu vereinfachend. Wenn es aber darum geht, dass man einem Team ein Hilfsmittel an die Hand geben möchte, um über seine Unterschiede und Gemeinsamkeiten und über die persönlichen Eigenheiten und Bedürfnisse im Zusammenarbeiten zu reden, dann kann so ein Test ein grossartiges Hilfsmittel sein.  

Kommen wir zum Thema Performance Management. Welches sind aus psychologischer Sicht die häufigsten Fehler von Vorgesetzten bei Mitarbeitergesprächen?

Der häufigste Fehler ist aus meiner Sicht, dass man sich kritische oder lobende Rückmeldungen an einen Mitarbeitenden für das Jahresgespräch aufspart, statt schon unter dem Jahr regelmässige zeitnahe Feedbacks zu geben. Das Gespräch sollte in erster Linie ja eine summarische Betrachtung der Leistung eines Mitarbeitenden sein, die auf die unter dem Jahr gegebenen Feedbacks referenziert. Nur so kann das ein stimmiges Gespräch mit einem runden Abschluss werden. Ich meine aber auch, dass viele Vorgesetzte heute schon eine gute Gesprächsführung haben. Das andere Problem sind häufig die Zielvereinbarungen, die überfordernd oder schwammig daherkommen. Das ist aber nicht unbedingt den Vorgesetzten anzulasten. Sie sind Teil eines Systems, das in der Regel hier viel vorschreibt und vorgibt, aber das ist ein anderes Thema.

«Die Forschung beschäftigt sich zurzeit stark mit der Frage, wie Führung gemeinschaftlich erfolgreich realisiert werden kann. Wir bewegen uns weg von den heroischen Führungsidealen, hin zu einem basisdemokratischeren Verständnis.»

Welche aktuellen Trends gibt es in der psychologischen Forschung, die für das HR relevant sind?

Auf Forschungsebene wird derzeit besonders das Thema Führungsqualitäten bzw. Leadership aufgenommen, speziell «Geteilte Führung», also Führung, die nicht als von einer einzelnen Person ausgehend betrachtet wird, wie das in den traditionell hierarchischen Organisationen verstanden wurde. Stattdessen wird Führung als ein Phänomen begriffen, das in einer Gruppe auch von anderen Personen als der designierten Führungskraft auf unterschiedliche Art als Ko-Kreation ausgeübt wird. Die Frage, wie Führung gemeinschaftlich erfolgreich realisiert werden kann, steht also im Vordergrund. Wir scheinen uns wegzubewegen von den heroischen Führungsidealen, hin zu einem basisdemokratischeren Verständnis. Damit verwandt ist das Schlagwort «Followership»: Was genau macht einen guten Follower aus, also einen, der die Führung unterstützt? Einen dritten aktuellen Forschungstrend finden wir beim Thema «Diversität». Hier liegt das Interesse insbesondere auf den Veränderungen, die sich aus der demografischen Entwicklung oder der Globalisierung ergeben: Was passiert, wenn grosse Altersspannen zwischen Mitarbeitenden aufeinandertreffen? Was passiert, wenn Menschen aus verschiedenen Kulturen aufeinandertreffen? Was passiert, wenn auch Managementteams geschlechtergemischt besetzt sind? Welche Herausforderungen erleben altersgemischte, gemischtgeschlechtliche oder ethnisch bzw. kulturell gemischte Teams? Wie wirkt sich das auf ihre Leistung und am Ende auf die Leistung der Organisation aus? Und wie kann man darin unterstützen, Leistungsvorteile zu erzielen? Das ist ein extrem spannendes und hoch relevantes Themenfeld.

Zur Person

Birgit Werkmann-Karcher, Dipl.-Psychologin und MSc in Organisational Development, ist Dozentin und Beraterin in den Bereichen Human Resources Management & Development, Leadership, Supervision, Coaching & Organisationsberatung am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Sie leitet den Masterstudiengang Master of Advanced Studies (MAS) in Human Resource Management und den Diplomstudiengang Diploma of Advanced Studies (DAS) in Personalpsychologie IAP. Birgit Werkmann-Karcher hat langjährige Erfahrung als Betriebspsychologin in der Personal-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung sowie aus freiberuflichen Mandaten in Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung. Die Mitherausgeberin des Standardwerks «Angewandte Psychologie für das Human Resource Management» ist Autorin zahlreicher Fachartikel. Sie ist Mitglied der Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement (ZGP), des Berufsverbandes für Supervision, Organisationsberatung und Coaching (BSO) sowie der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv).

www.iap.zhaw.ch

www.swissassessment.ch

www.testzentrale.ch

Fachmagazin jetzt abonnieren
personalSCHWEIZ
  • Kompetent
  • Fokussiert
  • Praxisorientiert
  • Swissmade
Seminar-Empfehlungen
  • Praxis-Seminar, 1 Tag, ZWB, Zürich

    Personalgewinnung mit Frechmut und Können

    Mit gesundem Menschenverstand Talente für sich gewinnen

    Nächster Termin: 23. November 2021

    mehr Infos

  • Praxis-Seminar, 1 Tag, ZWB, Zürich

    Bewerberinterviews effektiv führen

    Professionelle Gesprächstechniken kennenlernen und trainieren

    Nächster Termin: 18. November 2021

    mehr Infos

Um unsere Website laufend zu verbessern, verwenden wir Cookies. Durch die Nutzung dieser Website stimmen Sie der Verwendung von Cookies zu. Mehr Infos