Experten-Interviews

Februar 2020

Personalentwicklung: «Innovationskraft war und ist ein Kernelement unserer Kultur»

Die eigenen Mitarbeitenden fit für die Veränderungen in der schnelllebigen «VUCA-Welt» zu machen, steht weit oben auf der To-do-Liste von HR-Verantwortlichen. Wir haben mit Cornelia Braun-Schoeffel, Director People, Culture & HR Digitalization bei Ricola, über den Stellenwert von Personalentwicklung, Unternehmenskultur und Fringe Benefits beim bekannten Bonbonhersteller gesprochen.

Von: Dave Husi  Teilen 

Dave Husi

Dave Husi ist seit Sommer 2019 Chefredaktor von personalSCHWEIZ.
Nach seinem Abschluss in Publizistik hat er bei einem Medien-Startup Gründerluft geschnuppert und war danach bei einem Fachverlag im Medizinbereich journalistisch tätig.

Personalentwicklung

Frau Braun-Schoeffel, seit etwas mehr als drei Jahren sind Sie bei Ricola und verantworten dort die Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung sowie die HR-Digitalisierung. Was gefällt Ihnen besonders an Ihrer Aufgabe?
Nach vielen Jahren im Finanzdienstleistungssektor – sowohl in der Beratung als auch im Unternehmen – bin ich heute sehr gerne in einem Produktionsbetrieb, in dem tagtäglich etwas entsteht, das man anfassen kann und das in unserem Fall ja auch noch gut schmeckt und wohltuend ist. Ich darf das Unternehmen und seine Menschen in all ihrer Vielfältigkeit jeden Tag aufs Neue erleben. Und genau das gefällt mir an meinem Job: die Arbeit mit den ganz unterschiedlichen Menschen hier bei Ricola und die Tatsache, dass wir einander aufgrund unserer Grösse mit weltweit etwas über 500 Mitarbeitenden noch kennen. Dadurch sind wir auch wirklich nah am Business und an allen Prozessen.

Auf welche Projekte legen Sie momentan den Fokus?
Seit Mai diesen Jahres haben wir einen neuen CEO – Thomas P. Meier – und mit ihm eine neue Vision, Mission, Werte und auch einen neuen Leadership Approach. All das bedingt in den kommenden zwei bis drei Jahren einen Kulturveränderungsprozess, der – in enger Abstimmung mit dem neuen CEO – aus unserem Bereich heraus gesteuert wird. Im technologischen Bereich beschäftigt uns seit ca. zwei Jahren die Implementierung von SAP SuccessFactors. Geplant ist die stufengerechte Einführung der gesamten TalentSuite. Neben «dem Bauen» der reinen IT-Infrastruktur liegen die Herausforderungen darin, diese neuen Technologien, Prozesse und Systeme zu all unseren Mitarbeitenden zu bringen. Employee Self Service, oder kurz «ESS», klingt in der Theorie einfach und richtig – ist aber im Alltag eines Produktionsbetriebs nicht immer ganz einfach zu bewerkstelligen und braucht in erster Linie neben Geduld auch das notwendige «didaktische Fingerspitzengefühl». Zudem darf ich auf HR-Seite das Thema Nachhaltigkeit vorantreiben, das im Zuge der Neuausrichtung ebenfalls deutlich mehr Gewicht bekommt und damit auch mehr Massnahmen und Aktionen erfordert.

Welches ist Ihr HR-Spezialgebiet?
Rückblickend und mit einem Wort: Change Management. Letztlich resultiert doch fast alles, was wir im Bereich PE oder OE machen oder anstossen, in der «Begleitung von Veränderung». Das war in der Vergangenheit so und wird aufgrund unserer schnelllebigen «VUCA-Zeit» auch in Zukunft so bleiben. Aufgrund meiner nunmehr bald dreissigjährigen Erfahrung im HR-Sektor würde ich mich aber auch als HR-Generalistin bezeichnen, der kaum ein HR-Gebiet mehr fremd ist. Wenn Sie mich danach fragen, was ich am liebsten mache, dann sind das heute zwei Dinge. Einerseits mag ich komplexe Projekte, die mich stark im vernetzten Denken fordern. Andererseits die Begegnung mit jeder einzelnen Person, die ich ein kurzes oder auch längeres Stück auf ihrem oder seinem Weg hier bei der Ricola begleiten darf.

Bevor Sie 2016 bei Ricola als HR Project Manager angefangen haben, waren Sie bei der Helvetia Versicherung für HR-Projekte und Organisationsentwicklung zuständig. Wie unterscheidet sich die HR-Kultur von Ricola zu derjenigen Ihres früheren Arbeitgebers?
Das lässt sich aufgrund der Fusion von Helvetia und National Suisse im Jahre 2014 nicht mit einem Satz beantworten. Wenn ich an die Zeit vor der Fusion zurückdenke, lassen sich kaum Unterschiede ausmachen. Erstaunlicherweise besass Helvetia trotz ihrer Grösse einen familiären Charakter, der sich natürlich auch im HR wiederfand. Die HR-Kultur hier bei der Ricola ist durch eine mitarbeiterorientierte Haltung, die Eigentümerfamilie und die lange Tradition des Unternehmens geprägt. Was aber wiederum in beiden Unternehmen ähnlich ist und was ich überaus schätze, ist das hohe Mass an Vertrauen, das uns im HR entgegengebracht wurde und wird und das die tägliche Arbeit in unserem Team in hohem Masse beeinflusst. Wir stellen Menschen in den Mittelpunkt – Konsumenten, Mitarbeitende und Partner –, das ist nicht nur einer unserer Werte, sondern gelebte Ricola-HR-Wirklichkeit.

Wie würden Sie die Unternehmenskultur von Ricola beschreiben?
«Wir sind Ricola.» Wir stehen für einen Brand, und wir sind ein Familienunternehmen, das sich seit 90 Jahren erfolgreich im Markt behauptet und dessen Eigentümer ihre unternehmerische Verantwortung auch im Sinne einer gesellschaftlichen Verantwortung verstehen. Gleichzeitig sind wir aktuell aber auch stark gefordert, uns unter stark veränderten Rahmenbedingungen für die «nächsten 90 Jahre» auszurichten – Stichwort: Digitalisierung und VUCA-Welt. «Wer hat’s erfunden?» ist mehr als ein äusserst erfolgreicher Claim – Innovationskraft war und ist ein Kernelement unserer Kultur. Respekt und Wertschätzung, aber auch unternehmerischer Geist und eine hohe Performanceorientierung sind weitere Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur, die das tägliche Miteinander prägen.

Wie viel Gestaltungsspielraum gewährt Ricola seinen Mitarbeitenden bei der Ausführung ihrer Tätigkeit?
Wir möchten von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter, dass er oder sie sich aktiv einbringt und im eigenen Umfeld und Wirkungsbereich Verantwortung übernimmt – ein «auf dem Zaun sitzen» und nur «zuschauen und kommentieren» gibt es nicht. Gleichzeitig dürfen wir nicht ausser Acht lassen, dass wir starken Regulatorien unterworfen sind, die absolut bindend sind und dadurch Gestaltungsspielräume möglicherweise einschränken. Aber lassen Sie mich hier beispielhaft unser Leanmanagement erwähnen, das wir seit nunmehr über sechs Jahren sehr erfolgreich betreiben. Erfolg lässt sich in unserem Leanverständnis nur dann generieren, wenn jeder einzelne Mitarbeitende mitdenkt und wenn Räume zum Mitdenken da sind. In der Leansprache sind das bei uns das Kata-Coaching und der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Ein weiteres Beispiel für das Schaffen und Nutzen von Gestaltungsspielräumen sind sich selbst steuernde Teams, mit denen wir aktuell in einem spezifischen Bereich erste Erfahrungen sammeln.

Welche Fringe Benefits gibt es in Ihrem Unternehmen? Welche Goodies kommen zum Einsatz?
An unserem Standort in Laufen bieten wir eine Reihe von Benefits. Dazu gehören eine optimierte Mobilität mit Vergünstigungen für den öffentlichen Verkehr, Gratisparkplätze und Rabatte via Reka-Checks, eine betriebliche Gesundheitsförderung mit Sport- und Präventionsangeboten, eine private Unfallzusatzversicherung und eine hauseigene Kantine. Ausserdem gewähren wir flexible Arbeitstage durch Jahresarbeitszeit mit Home-Office-Optionen und mindestens 25 Ferientage. Und wir setzen uns für eine hohe Familienfreundlichkeit ein. Unser Arbeitgeber zahlt eine zusätzliche Ricola-Familienzulage, und es besteht die Möglichkeit, auch in einem Teilzeitpensum zu arbeiten.

Bei Ricola sind Sie unter anderem für die Personalentwicklung verantwortlich. Mit welchen Massnahmen machen Sie Ihre Mitarbeitenden fit für zukünftige Herausforderungen?
«Erster Personalentwickler» ist im Idealfall die oder der Vorgesetzte. Sie oder er kennt die Anforderungen und Herausforderungen, weiss, wo jede oder jeder steht und wo noch Lücken geschlossen werden müssen. Wir verstehen uns HR-seits als Berater, Unterstützer und Begleiter in diesem Bereich. Darüber hinaus sehen wir uns natürlich in der Verantwortung, strategiekonform und bedarfsorientiert die entsprechenden Massnahmen oder Angebote bereitzustellen. Dafür steht unsere Personalentwicklung auf mehreren Pfeilern – zum einen verfolgen wir einen fach- und zielgruppenspezifischen Ansatz, zum anderen unterstützen und begleiten wir mit bereichsübergreifenden, aber auch individuellen Qualifikationsmassnahmen – sei es im fachlichen wie auch im persönlichen Bereich. Dabei arbeiten wir sowohl mit externen Partnern als auch mit eigenen Kolleginnen und Kollegen zusammen. Den Weiterbildungsbedarf erheben wir im Rahmen unserer jährlichen Personal- und Nachfolgerunden. Neben der eher fachlichen Fitness ist uns auch die Gesundheit und Gesunderhaltung unserer Mitarbeitenden ein Anliegen. Mit Ricola.FIT und GSUND – unserem betrieblichen Gesundheitsmanagement – unterstützen wir mit verschiedenen Angeboten gezielt in der Prävention.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.

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