Experten-Interviews

New Work Transformation: «Kulturentwicklung aktiv angehen»

New Work Transformation, Arbeit 4.0 und Digitalisierung sind in aller Munde. Swisscom ist ­eines der Unternehmen, die diese Entwicklungen in der Schweiz vorantreiben. Mit Hans C. ­Werner, ­Leiter Group Human Resources, sprechen wir über die Arbeitswelt der Zukunft.

Von: Kevin Hofer   Teilen   Kommentieren  

Kevin Hofer

 

Kevin Hofer ist Chefredaktor des HR-Magazins personalSCHWEIZ.

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personalSCHWEIZ: Zum Einstieg: Wie hat sich die Arbeitswelt bei Swisscom in den letzten Jahren verändert?

Hans Werner: Wir befinden uns mitten in der digitalen Transformation. Die neue, internetbasierte Welt zeichnet sich durch Geschwindigkeit und sich rasch verändernde Geschäftsmodelle aus. Dies verändert einerseits die Angebotsgestaltung und die Leistungserbringung am Markt, andererseits aber auch bestehende Abläufe und die Art der Zusammenarbeit. Mit zunehmender Digitalisierung entstehen neue Wissens- und Wertschöpfungsnetzwerke im Unternehmen. So haben wir zum Beispiel als Early Adopter bereits 2009 Unified Communication & Collaboration, d.h. virtuelle Kommunikations- und Zusammenarbeitsinstrumente wie beispielsweise Skype for Business, ausgerollt, teilen unsere Arbeitsplätze oder haben eine unternehmensweite Austauschplattform für Wissen etabliert. Agile Arbeitsweisen bringen Geschwindigkeit, Effizienz, kürzere Reaktionszeiten bei Marktveränderungen und mehr Eigenverantwortung für den einzelnen Mitarbeitenden. Swisscom arbeitet daher schon lange erfolgreich in einzelnen Bereichen der Softwareentwicklung mit agilen Arbeitsformen, wie z.B. Tribes und Squads, und testet die holokratische Zusammenarbeit (Holacracy).

Was sind genau Tribes und Squads und wie funktioniert die agile ­Zusammenarbeit hier?

Ein Squad ist ein kleines, interdisziplinäres Team, das eine gemeinsame, klar definierte Mission hat – zum Beispiel die Entwicklung und den Betrieb eines neuen Produkts. Es wendet eine agile Arbeits- und Denkweise an und verfügt über alle nötigen Fähigkeiten, um seine Mission weitgehend autonom zu erfüllen. Eine Tribe umfasst mehrere Squads, die an ähnlichen Themen arbeiten – zum Beispiel an einem Portfolio von Produkten für das gleiche Kundensegment.

Und welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der holokratischen ­Zusammenarbeit gemacht?

Mit Holacracy gibt es keine formellen Vorgesetzten mehr, sondern nur noch unterschiedliche Rollen und Zuständigkeiten. So wird die Autorität, die sonst bei Führungspersonen oder Managern liegt, auf verschiedene Rollen verteilt. Jedes Teammitglied hat im Rahmen seiner Rollenbeschreibung volle Entscheidungsautorität. Es braucht zudem keinen Vorgesetzten, der eine Rekrutierung absegnet oder das Mitarbeitergespräch führt, dazu gibt es speziell gewählte Rollen. Die entscheidenden Orientierungsgrös­sen sind der Unternehmenszweck und die gemeinsam festgelegten Spielregeln, nicht die Meinung des Chefs. Das sorgt dafür, dass jeder und jede gemäss seinen Verantwortlichkeiten entscheiden darf, aber auch muss. Das kommt Angestellten entgegen, die sich einbringen, mitdiskutieren und mehr Verantwortung übernehmen wollen. Holacracy ermöglicht, vieles mit einem gewissen Pragmatismus anzupassen und auszuprobieren – Lösungen müssen nicht perfekt, sondern «good enough to try» sein. Es ist alles erlaubt, was nicht explizit verboten ist.

Wieso würden Sie diese Art der ­Zusammenarbeit weiterverfolgen?

Der Holacracy-Ansatz hat den Vorteil, dass sich vieles vom Unternehmenssinn, englisch:«purpose», ableitet. Das führt dazu, dass Mitarbeitende das tun können, wofür sie Feuer und Flamme sind, dass sie sich in verschiedenen Rollen einbringen können und weniger abhängig sind von persönlichen Seilschaften und unnötigen Abstimmungen mit ihren vormaligen Führungskräften. Sie können auch leichter inhaltlich entscheiden, ohne dafür Führungskraft werden zu müssen. Und sie erkennen leichter, welches ihr Beitrag zum grösseren Ganzen ist.

«HR muss seine Verantwortung wahrnehmen und dafür sorgen, dass im Wandel der Digitalisierung der Mensch im Zentrum bleibt.»

Wie schätzen Sie Swisscom persönlich ein, wo steht das Unternehmen in Bezug auf die New Work Transformation?

Swisscom bewegt sich im Zentrum der Digitalisierung. Mit unserer Vision «Das Beste in der vernetzten Welt – immer und überall» unterstreichen wir unseren Anspruch, zum Vorzeigeunternehmen der Digitalisierung in der Schweiz zu werden und unsere Kunden in die vernetzte Welt zu begleiten.

Aus meiner Sicht sind wir hier schon sehr gut unterwegs, wir stehen Veränderungen seit je offen gegenüber. Deshalb pilotieren wir auch Arbeitsformen wie Holacracy und setzen auf agile Zusammenarbeitsformen. Basis dafür sind Vertrauen und Selbstverantwortung, wie sie zum Beispiel bei der Förderung von flexiblen Arbeitsmodellen (z.B. Teilzeitarbeit, mobiles Arbeiten, Job Sharing, Work & Care, Ferienkauf) zum Ausdruck kommen.

Telekommunikationsunternehmen gelten als besonders innovativ. Ist die New Work Transformation bei Ihnen nicht ein Selbstläufer?

Nein, sie ist absolut kein Selbstläufer. Wir gestalten diese Transformation aktiv, nahe bei den Menschen und dem Business und den jeweiligen Bedürfnissen, aber auch aus der Perspektive des Gesamtkonzerns. Wir bei HR investieren entsprechend Zeit und Energie, weil wir unsere Rolle als Begleiter in Transforma­tionsthemen des Business und damit auch rund um Leadership, Mindset und Kultur wahrnehmen. Wir haben ein Team von Experten im Einsatz, die die Transformationsprozesse gestalten und Führungspersonen und Teams bei der Umsetzung begleiten, zum Beispiel mit Workshops, Dialogplattformen, Trainings und vielem anderem mehr – jeweils abgestimmt auf die Bedürfnisse.

Sie haben an der Studie Top Manage­ment zwischen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0 der Universität St. Gallen teilgenommen. Welches sind für Sie die wichtigsten Erkenntnisse der Studie aus HR-Sicht?

Die Studie ist eine ausgezeichnete Aufarbeitung der zurzeit laufenden Transformationsprozesse und liefert zugleich ein gutes Abbild darüber, wo sich einzelne Industriezweige und auch einzelne Firmen nach der Einschätzung von verschiedenen Entscheidungsträgern befinden. Für mich persönlich hat die Studie keine wesentlich neuen Erkenntnisse zutage gefördert, sondern eher bestätigt, dass wir bei Swisscom auf dem richtigen Weg sind. Wir experimentieren schon seit einigen Jahren mit neuen Organisationsformen und sind flexibler und innovativer geworden. Wir machen unsere Firmengrenzen durchlässiger, zum Beispiel durch die Zusammenarbeit mit dem Impact Hub oder der EPFL in Lausanne. Es ist für uns wichtig, die Fühler im Markt zu haben und neue Trends früh zu erkennen.

«HR unterstützt die Organisation in der New Work Transformation.»

Laut Studie kommt dem HR in der New Work Transformation eine ­gros­se Rolle zu. Wo sehen Sie die Aufgabe von HR?

HR ist selbst Teil einer wesentlichen Transformation, so auch bei Swisscom. Wir setzen verstärkt auf Digitalisierung von End-to-end-Services von Standardprozessen, wie Spesen, Zeugnissen oder Performance Management. Unser Ziel ist es, unsere HR-Services rasch, jederzeit und jedermann zugänglich zu machen. Eine positive User Experience – darunter verstehen wir in diesem Kontext einfache, intuitive Benutzerführung und einfache, selbsterklärende End-to-End-Prozessen, die bei den Mitarbeitenden zu einem Erfolgserlebnis führen – ist dabei zentral, damit diese Services eigeninitiativ und ohne HR genutzt werden. Wir bei HR fokussieren uns stattdessen auf Themen, wo wir einen wesentlichen Mehrwert bieten können, zum Beispiel bei der strategischen Personalplanung, der Organisationsentwicklung, Entwicklungsangeboten oder auch HR Analytics. Wir möchten die verfügbaren Daten sinnvoll und in Abstimmung mit unseren Sozialpartnern verantwortungsbewusst nutzen. Dabei kommen wir weg vom reinen Reporting hin zur Nutzung der vorhandenen Daten im Kontext der Business-Entwicklung. Wir sind überzeugt, dass uns solche Daten Hinweise auf Handlungsfelder liefern, wie wir die Arbeitswelt bei Swisscom so gestalten können, dass Mitarbeitende ihr Potenzial besser nutzen können.

Die Rolle als Mitgestalter der Unternehmenskultur wird immer wichtiger. HR muss seine Verantwortung wahrnehmen und dafür sorgen, dass im Wandel der Digitalisierung der Mensch im Zentrum bleibt, dass Kulturentwicklung aktiv angegangen und gezielt weiterentwickelt wird; hin zu mehr Eigenverantwortung, Transparenz und einer offenen Fehler- und Lernkultur. Eigenschaften, die in der heutigen Arbeitswelt zentral sind.

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