Frau Prochazka, New Work ist ein viel verwendeter Begriff. Was bedeutet er für Sie ganz konkret im Arbeitsalltag?

New Work zielt ursprünglich darauf ab, Arbeit so zu gestalten, dass sie Menschen stärkt. Sie soll ihnen Raum geben, sich einzubringen und zu entfalten. Für mich ist New Work weniger ein Modewort oder ein festes Zielbild, sondern ein kulturelles Leitbild für die Art, wie wir heute arbeiten wollen. 

Im Alltag erkenne ich New Work an vier zentralen Erfahrungen. Menschen wollen spüren, dass ihre Arbeit etwas bewirkt – für Kundinnen und Kunden, für das Unternehmen und für sich selbst. Fehlt dieser Sinn, verliert Arbeit schnell an Bedeutung. Sie wollen ausserdem selbst entscheiden, wie sie ihren Job gestalten, und ihn an ihren eigenen Rhythmus anpassen. Sie wollen sich kompetent fühlen und weiterentwickeln. Und sie wollen erleben, dass ihre Entscheidungen zählen und Wirkung zeigen. 

Geht eine dieser vier Erfahrungen verloren, schwindet die Energie. Am schnellsten passiert das, wenn Mitdenken gefragt ist, Mitentscheiden aber nicht erlaubt wird.

Sie begleiten Organisationen in Veränderungsprozessen. Welche Fragen tauchen dabei immer wieder auf?

Zwei Themen tauchen fast immer auf. Erstens: Selbstbestimmung und Beteiligung. Führungskräfte wünschen sich mehr Eigenverantwortung und klagen: «Die Mitarbeitenden bringen sich zu wenig ein, sie erwarten, dass ihnen jede Entscheidung abgenommen wird.» Das wirkt wie fehlende Motivation.

Doch Menschen handeln, wie ihr Umfeld sie formt – durch Entscheidungen, Anreize, Kommunikation und das Mass an Sicherheit. Deshalb konzentriere ich mich nicht auf das Mindset, sondern auf den Kontext. Gestaltet man den Kontext so, dass Eigenverantwortung sich lohnt und sicher erscheint, wird sie gelebt. Wer stattdessen am Mindset feilt, kämpft gegen Windmühlen.

Zweitens: Bedeutsamkeit. Ich staune, wie viele Menschen arbeiten, ohne den Sinn zu erkennen. Frage ich nach dem Zweck der eigenen Arbeit, der Arbeit des Teams oder der Organisation, blicke ich oft in leere Gesichter. Sinn sichtbar zu machen – was verändert unsere Arbeit im Leben unserer Kundinnen und Kunden? – ist Führungsaufgabe.

Woran merkt ein Unternehmen, dass es New Work wirklich lebt – und nicht nur moderne Begriffe verwendet?

Entscheidend ist, wie Menschen ihre Arbeit erleben, und nicht, welche Massnahmen jemand verkündet. Fühlen sich die Mitarbeiter kompetent, selbstbestimmt, wirksam und sinnvoll eingebunden, lebt die Organisation New Work, unabhängig vom Etikett. Fehlt dieses Erleben, nützen weder Duz-Kultur noch moderne Büros.

Es lässt sich nicht an Strukturen ablesen, ob ein Unternehmen New Work wirklich lebt, sondern am Zusammenspiel von Kultur, Führung und Rahmenbedingungen.

Viele verbinden New Work mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten oder schönen Büros. Was greift daran zu kurz?

Die Massnahmen bewirken kaum etwas. Ein Unternehmen kann Homeoffice erlauben und neue Büros bauen, doch solange Machtstrukturen und Entscheidungswege gleich bleiben, bleibt New Work nur ein Etikett. Entscheidend ist nicht die Massnahme, sondern ob Mitarbeitende mehr Selbstbestimmung, Sinn, Kompetenz und Einfluss spüren.

Gleichzeitig sind mir zwei Punkte wichtig: New Work darf nicht bedeuten, dass Menschenfreundlichkeit alles andere verdrängt. Am Ende müssen Unternehmen, auch NPOs, wirtschaftlich arbeiten. Die Frage lautet nicht: «Wie machen wir Arbeit möglichst angenehm?», sondern: «Wie schaffen wir ein Umfeld, das bessere Arbeit ermöglicht?».

Und New Work kann Menschen auch stark herausfordern. Wenn Sinn zur Pflicht wird, wächst der Druck zur Selbstfindung. Gerade für Berufseinsteiger kann die Suche nach der «sinnvollen» Arbeit belastend sein. Deshalb spreche ich lieber von Future of Work. Der Begriff umfasst neben den Bedürfnissen der Menschen auch die Anpassung an Technologie und Gesellschaft – und deren Tempo fordert uns gerade besonders.

Wie viel Selbstbestimmung verträgt eine Organisation, ohne dass Orientierung verloren geht?

So viel Selbstbestimmung wie möglich, so viel Struktur wie nötig. Autonomie braucht Orientierung, sonst verliert man den Halt. Selbstbestimmung ist kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug, um den eigenen Weg zum Ziel zu gestalten. Doch dafür muss das Ziel klar sein und von allen mitgetragen werden.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Selbstbestimmung steigert Motivation und Einsatz, beschleunigt Entscheidungen und erhöht die Flexibilität. Alles spricht für sie. Doch auch die Risiken sind unübersehbar: Orientierungslosigkeit bei unklaren Zielen, widersprüchliche Entscheidungen, Ineffizienz durch zu viel Dezentralisierung.

Viele Unternehmen wollen agiler, partizipativer und flexibler werden. Welche Prozesse müssen dafür zuerst angeschaut werden?

Der grösste Hebel liegt meist bei den Entscheidungsprozessen. Wer entscheidet heute was und auf welcher Grundlage? Häufig verlieren Organisationen viel Zeit durch unnötige Abstimmungsschleifen und Genehmigungen. Agiler wird eine Organisation dann, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo das relevante Wissen vorhanden ist, und nicht dort, wo es die Hierarchie vorgibt. Voraussetzung dafür sind klare Leitplanken: gemeinsame Ziele, Rollen sowie Indikatoren, die Orientierung geben.

Ein Beispiel ist Produkteentwicklung: Statt dass jede Änderung durch mehrere Hierarchiestufen freigegeben werden muss, entscheidet ein interdisziplinäres Team selbst über Prioritäten innerhalb klar definierter Ziele. Danach lohnt sich ein Blick auf die Planungsprozesse. An die Stelle starrer Jahrespläne treten kürzere Planungszyklen, regelmässige Überprüfung der Prioritäten und die Möglichkeit, auf neue Erkenntnisse rasch zu reagieren. Am Beispiel «Budgetierung»: Anstatt Budgets einmal jährlich festzulegen, werden Mittel quartalsweise überprüft und bei Bedarf umgeschichtet.

Erst dann stellt sich die Frage von Führung und Governance. Organisationen werden nicht durch Scrum, Kanban oder andere Methoden agil. Diese können unterstützen, sind aber nicht der entscheidende Faktor. Entscheidend ist die Umstellung von zentralen Steuerungsprozessen von Kontrolle und Freigabe auf Orientierung, Transparenz und Ermöglichung. Im Sinne von: «Führung schafft den Rahmen, in dem andere wirksam entscheiden und handeln können.» Ein Beispiel ist Führung: Die Führungskraft kontrolliert nicht jeden Schritt, sondern klärt Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten und beseitigt Hindernisse für das Team.

ZUR PERSON

Nina Prochazka (53) berät als Organisationsberaterin und Executive Coach bei GoBeyond Unternehmen und Non- Profit-Organisationen. Sie konzentriert sich auf Transformation, Organisationsentwicklung, Führung, Zusammenarbeit und neue Arbeitsformen. Zuvor gehörte sie zur Geschäftsleitung von cinfo, der Stiftung für Berufe und Karrieren in der internationalen Zusammenarbeit, und verantwortete beim SECO/WE den Aufbau der Funktion Organisationsentwicklung. Als studierte Expertin für Internationale Beziehungen beschäftigt sie sich seit vielen Jahren mit der Frage, wie Organisationen wirksam und zukunftsfähig bleiben. Sie hat einen erwachsenen Sohn und verbringt ihre Freizeit gerne in der Natur oder beim Sport.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.