Experten-Interviews

Oktober 2022

Mitarbeiterführung: «Führungskräfte sind Widerspruchskünstler»

Die Ansprüche an heutige Führungskräfte sind vielfältig. Fachliches Wissen, Kommunikationsgeschick und Empathie sind genauso gefragt wie Ergebnisorientierung und Change-Kompetenz. Und dazu noch eine Vorbildrolle einnehmen. «Will da noch jemand Chef sein? Das kann ja kein Mensch leisten!», findet Dr. Reinhard K. Sprenger. Wir haben mit ihm über die widersprüchliche Führungsrolle und das Managementhandwerk gesprochen. Warum man Konflikten nicht aus dem Weg gehen soll und weshalb die Mitarbeitermotivation nicht Sache der Führungsperson ist, verrät der bekannte Coach und Sachbuchautor im Experten-Interview.

Von: Dave Husi   Teilen  

Dave Husi

Dave Husi ist Chefredaktor von personalSCHWEIZ.
Zuvor hat er bei einem Medien-Startup Gründerluft geschnuppert und war bei einem Fachverlag im Medizinbereich journalistisch tätig.

Mitarbeiterführung

Herr Sprenger, neben Ihrer Tätigkeit als Coach für Unternehmen sind Sie Lehrbeauftragter an mehreren Universitäten, gefragter Key Note Speaker, erfolgreicher Autor von Managementratgebern und Seminarreferent. Welche dieser Tätigkeiten macht Ihnen am meisten Freude?
Das kann ich kaum unterscheiden. Ich empfinde einerseits eine fast zu Tränen rührende Zärtlichkeit für meinen Schreibtisch. Darüber mögen Sie lächeln, aber ich liebe es, in aller Stille vor mich hin zu «schreibdenken». Hingegen hängt der Freudeertrag meiner Vorträge und Seminare ab von Wechselwirkungen. Also von der Resonanz zwischen dem Publikum und mir. Wenn ich in den Augen die Erwartung lese, was jemandem hilft, eine bessere Ausgabe seiner selbst zu werden, kann mich das zu Höchstleistungen anspornen. Als Musiker weiss ich: «You are the music, we are the band.»

Sie beschäftigen sich schon seit vielen Jahren mit Führungsarbeit in all ihren Facetten. Was macht für Sie die Faszination Leadership aus?
Die Ambivalenzen. Führung ist immer Führen im Dilemma. Zumeist müssen gleichzeitig mehrere Ziele und Werte verfolgt werden, die in Spannung zueinander liegen und niemals in gleichem Mass erfüllbar sind. Führung lebt in und von diesen Widersprüchen. Sie muss täglich entscheiden, welche Alternative sie in dieser Situation vorzieht. Darunter auch die Alternative, selbst aus dem Weg zu gehen, sich als Führungskraft angemessen und überlegt zurückzuziehen. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Was ist gute Führung?
Ich bevorzuge die Unterscheidung «erfolgreiche » Führung oder «nicht erfolgreiche». Erfolg ist wichtiger als Führungsstil. Es gibt auch kein «richtiges» Management, das unaufhaltsames Vorwärtskommen garantiert. Es gibt auch keine Führungspersönlichkeit, die Eigenschaften aufweist, die gleichsam automatisch die Mitarbeitenden energetisieren. Es besteht jedenfalls kein nachweisbarer Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen von Managern und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Die erfolgreichen Führungskräfte, denen ich im Laufe von 35 Jahren begegnet bin, haben auf mich zum Teil extrem unterschiedlich gewirkt: vom leise sprechenden Schöngeist über primitive Protzer bis zum eloquenten Souverän war alles dabei. Ich machte manchmal die einigermassen irritierende Erfahrung, dass Menschen, die eine intuitive Idee von «guter» Führung entschieden in Abrede stellten, ausgesprochen erfolgreich waren: die Ergebnisse stimmten; die Atmosphäre zwischen den Menschen stimmte. Weit erstaunlicher noch: Eine Führungskraft, die geradezu einem Modellheft der Managementliteratur entsprungen schien, scheiterte unter optimalen Bedingungen. Wer immer das zu erklären versucht, spekuliert nur. Bei all dem wird der Anteil des Zufallsglücks am Unternehmenserfolg unterschätzt. Aber man sieht: Hochgradig impressionistische Urteile über gute Führung auszutauschen, ist wenig hilfreich.

Welche Führungskompetenzen müssen Leader von heute und morgen mitbringen?
Wenn Sie heute Stellenausschreibungen für Führungskräfte lesen, müssen Sie nachgerade grössenwahnsinnig sein, wenn Sie sich dennoch bewerben. Sie sollen fachlich vorn mit dabei sein, aber auch charakterlich ein Vorbild. Sie sollen Ihren Mitarbeitenden vertrauen und sie gleichzeitig kontrollieren. Sie sollen Ergebnisse liefern, aber genügend Freiraum lassen. Sie sollen motivieren, richtig würdigen, fördern, respektvoll sein, immer ansprechbar, empathisch, klug, kreativ, teamorientiert und durchsetzungsstark. Will da noch jemand Chef sein? Das kann ja kein Mensch leisten. Wenn ich vor diesem Hintergrund eine Fähigkeit nennen sollte, dann wäre es Ambiguitätskompetenz. Also die Fähigkeit, Widersprüche zu sehen, sich aber davon nicht lähmen zu lassen, sondern zu entscheiden. Führungskräfte sind Widerspruchskünstler.

Der klassisch autoritäre Führungsstil wird immer häufiger durch den moderneren kooperativen resp. situativen ersetzt, bei dem Mitarbeitende eigenverantwortlicher handeln. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?
Das habe ich ja schon Mitte der 90er-Jahre in meinem Buch «Das Prinzip Selbstverantwortung» gefordert. Und das wird jetzt sowohl von den Absatzmärkten wie auch von den Personalmärkten nachgefragt. Man darf aber das Kind nicht mit dem Bade ausschütten. Wenn Eigenverantwortung nur toll ist bei schönem Wetter, ist das infantil. Zudem kann Hierarchie unbestreitbare Schnelligkeitsvorteile haben.

«Motivation wird insgesamt überschätzt»

Werden Führungskräfte eher zu Coachs?
Das ist auch so eine Rollendiffusion. Coachen ist Hochseilartistik. Gleichzeitig Chef und Coach, das ist eine prekäre Situation, voller Paradoxien. Meine Erfahrung sagt: 99 Prozent aller Führungskräfte verfügen nicht über die Befähigung zu einer derartigen quasi-therapeutischen Begleitung ihrer Mitarbeitenden. Und man muss aufpassen, dass man nicht ins paternalistische Erziehungsdenken rutscht, ins betreute Arbeiten. Zudem: Ist heute die Führungskraft immer noch der Überlegene qua Positionsautorität? Ist es heute nicht oft genau anders herum, dass Wissen von Jung nach Alt weitergereicht wird, von unten nach oben? Eine Leistungspartnerschaft entsteht nicht dadurch, dass jemand meint, seinem Veredelungsdrang frönen zu müssen.

Wie findet man als Führungskraft die ideale Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle?
Gar nicht. Balance ist eine Illusion. Wir leben immer unbalanciert, sonst wären wir tot. Aber Balancieren ist eine Notwendigkeit. Wir irren uns voran. Das ist Grauzonenvirtuosität, die beim Kunden anders abwägt als im Controlling, in der Pommesbude anders als im Atomkraftwerk. Problematisch wird es, wenn sich die Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Dann kann man eigentlich alle Menschen nach Hause schicken. Und damit alle kreativen Potenziale. Grundsätzlich aber darf man den Raum der Selbsterhaltungsvernunft nicht verlassen. Man muss verhindern, dass ein Mitarbeiter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft jagt.

Inwieweit kann man führen lernen? Oder anders gefragt: Gibt es Menschen, die gänzlich inkompatibel mit der Führungsrolle sind?
Management ist Handwerk, Führung ist Haltung. Es kommt also darauf an, was Sie unter einer Führungsrolle verstehen. Wenn Sie darunter Management verstehen, dann kann man das lernen. Ich verstehe Führung als Haltung, und da bin ich skeptisch. Wenn Sie in Ihrer Grundgestimmtheit nicht zukunftsfroh und menschenzugewandt sind, sollten Sie Führung als Berufsziel nicht idealisieren.

Sie vertreten die Ansicht, dass es nicht die Aufgabe der Führungskraft ist, Mitarbeitende zu motivieren. Warum nicht?
Weil es nicht funktioniert. Natürlich können Sie Strohfeuermotivationen erzeugen. Aber langfristig zerstören die Spätfolgen erfolgreicher Motivierung jede stabile, von innen kommende Motivation. Sie machen die Menschen zu Reiz-Reaktions-Automaten und das Unternehmen zur Drogenszene. Die Wissenschaft weiss das schon lange. Aber es gibt eine riesige Differenz zwischen dem, was Wissenschaft weiss, und dem, was Wirtschaft tut. Warum tut sie das? Um festhalten zu können – an fehlbesetzten Führungskräften und demotivierenden Strukturen.

Nun gibt es einerseits Jobs, die mit Freude und intrinsischer Motivation ausgeführt werden. Andererseits gehen nicht wenige «reinen Brotjobs» nach, die sie nicht erfüllen. Könnten im zweiten Fall motivierende Inputs nicht einen Unterschied bewirken?
Doch, kurzfristig schon. Wenn sie keine langfristigen Kooperationsinteressen haben, können sie sich das leisten. Langfristig aber überwiegen die demotivierenden Nebenwirkungen. Motivation wird jedoch insgesamt überschätzt. Wenn man Erfolg als Zusammenspiel von Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit modelliert, dann ist die Leistungsbereitschaft vergleichsweise unwichtig. Anstrengung ist nur erfolgskritisch, wenn die beiden anderen Elemente vorhanden sind. Zudem ist Motivation eine Folge, keine Voraussetzung. Motivation ist eine Konsequenz des Erfolgserlebens, allenfalls eine Begleiterscheinung gewollten Handelns. Wer spürt, dass er in dem, was er tut, erfolgreich ist, muss sich um seine Motivation nicht kümmern – sie «er-folgt».

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.

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