Experten-Interviews

Sonderausgabe März 2013

Lothar Seiwert: Das Dringende ist selten wichtig

Lothar Seiwert ist eine Koryphäe auf dem Gebiet des Zeitmanagements. Im Interview erläutert der renommierte Keynote-Speaker und Bestsellerautor, weshalb das Dringende bei der Prioritätensetzung nicht immer Vorrang haben sollte.

Von: Wolf-Dietrich Zumach  Teilen Kommentieren 

Wolf-Dietrich Zumach

Wolf-Dietrich Zumach ist nach diversen Führungspositionen in Verlagen seit 2004 selbständiger Berater für Medienunternehmen. Als Entwickler und Ideengeber hat er ein starkes Interesse für innovative Querdenker und Businessideen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Verlags-Know how und hat seit 2007 für WEKA Business Media schon weit über 100 Fachinterviews im Print-, Audio- und Videoformat durchgeführt und produziert.

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Lothar Seiwert

Prof. Dr. Lothar Seiwert

personalSCHWEIZ: Herr Seiwert, Sie gelten als «Zeitmanagement-Guru». Ihr aktuelles Buch «Ausgetickt: Lieber selbstbestimmt als fremdgesteuert» trägt nun jedoch den Untertitel «Abschied vom Zeitmanagement». Funktionieren die Methoden Ihrer Paradedisziplin etwa nicht mehr?

Lothar Seiwert: Dieser Untertitel ist natürlich in erster Linie eine Provokation. Doch es ist in der Tat schwieriger geworden, sich mit den Methoden des Zeitmanagements zu organisieren. Seit dem Erscheinen meiner ersten Bücher Mitte der 80er-Jahre haben sich die Rahmenbedingungen komplett verändert. Heute werden wir von allen möglichen Seiten gehetzt und unter Druck gesetzt. Jeder erwartet, dass wir ständig erreichbar sind. Hinzu kommt, dass wir auf immer mehr Portalen gleichzeitig agieren müssen. Wir mailen, simsen, skypen, facebooken und twittern – alles dreht sich auf immer mehr Kanälen immer noch schneller und dies macht etwas mit uns. In den USA hat man vor einigen Jahren eine neue Krankheit diagnostiziert, die «Hurry Sickness», zu Deutsch Hetzkrankheit. Auch bei uns hat der Druck zugenommen, das Burn-out ist die neue Volkskrankheit. Eine aktuelle Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes zeigt, dass sich rund die Hälfte der Arbeitnehmer gehetzt fühlt.

Unser Alltag wird ja nicht nur immer schneller, sondern gleichzeitig auch immer komplexer.

Das ist tatsächlich so. Im Jahr 2009 wurden beispielsweise ebenso viele Daten erzeugt wie in der restlichen Menschheitsgeschichte bis 2008. Diese Kombination von Geschwindigkeit und Komplexität, die unsere Gesellschaft prägt, lässt sich mit dem Ausdruck Dynaxity fassen, einer Wortschöpfung, die sich aus den Begriffen Dynamics und Complexity zusammensetzt. Die Dynaxity-Kurve wächst exponentiell – und dies ist ein Problem, weil uns die Entwicklung im wahrsten Sinne des Wortes aus dem Ruder läuft. Dass wir mit exponentiellen Kurven nicht umgehen können, zeigt sich ja auch bei Themen wie Klimaerwärmung oder Energieverbrauch.

Inwiefern haben sich die Methoden des Zeitmanagements diesen veränderten Bedingungen angepasst?

Die Klassiker haben bis heute ihre Gültigkeit behalten. Die drei wichtigsten Prinzipien sind für mich nach wie vor Priorisieren, Fokussieren und Reduzieren. Da sich die Arbeit immer mehr verdichtet, ist es wichtiger denn je, Prioritäten zu setzen. Zudem sollte man immer das Wesentliche fokussieren, statt alles gleichzeitig machen zu wollen. Angesichts der angesprochenen Dynaxity-Problematik wird das Reduzieren von Komplexität zu einer Schlüsselkompetenz. Denn Komplexität stresst uns und ich denke, dass der Erfolg meines Buchs «Simplify your life» im Bedürfnis der Menschen nach Vereinfachung begründet ist. Es gibt ja mittlerweile fast so viele Waschmittel wie Weinsorten – und diese riesige Auswahl überfordert uns.

«Wir müssen aufpassen, dass wir nicht alles immer nur noch schneller machen. Geschwindigkeit darf nicht immer das oberste Kriterium sein.»

Der Begriff Zeitmanagement suggeriert, dass wir die Macht über die Zeit haben. Sind wir angesichts des permanenten Zeitdrucks nicht vielmehr Sklaven der Zeit?

Wörtlich genommen bedeutet der Begriff Zeitmanagement, dass wir die Zeit managen können. Doch das können wir nicht, denn die Zeit verrinnt und macht, was sie will. Wir können lediglich unseren Umgang mit der Zeit managen. So gesehen, sind wir ein Stück weit tatsächlich Sklaven der Zeit, obwohl wir unsere Zeit durchaus selbstbestimmt nutzen können. Interessant ist in diesem Zusammenhang übrigens, dass im alten Rom nur die Sklaven in Eile waren, während die Reichen ganz bewusst langsam gingen. Heute hingegen ist das Wort Musse im deutschen Sprachraum fast ausgestorben. Langsamkeit wird bei uns vielfach mit Faulheit gleichgesetzt. Dies zeigt sich auch am Wort Faultier, das im Englischen «sloth» heisst und auf das Adjektiv «slow» zurückgeht, wogegen wir im Deutschen aus dem langsamen Tier bezeichnenderweise ein faules Tier gemacht haben.

Mit ihrem Buch «Wenn du es eilig hast, gehe langsam» waren Sie ein Vorreiter der Slow-Bewegung. Kann sich unsere High-Speed-Gesellschaft eine Entschleunigung denn überhaupt leisten?

Es gibt einfach Dinge, die brauchen eine gewisse Zeit. Die Spanier haben eine schöne Weisheit: «Eine Olive wächst auch nicht schneller, wenn du daran zupfst.» Bei bestimmten Tätigkeiten kann man nicht auf Kommando schneller zum Ziel kommen. Kreativität zum Beispiel braucht Zeit. Oder wenn ich an die wunderbaren Pralinen von Sprüngli denke – da kann man den Produktionsprozess auch nicht beliebig beschleunigen. Wir müssen aufpassen, dass wir nicht alles immer nur noch schneller machen. Die Entwicklungszeiten in der Forschung sind immer schneller getaktet, Innovationen kommen immer schneller auf den Markt und die Folge davon sind eine höhere Fehlerquote und mehr Reklamationen. Geschwindigkeit darf nicht immer das oberste Kriterium sein. Es gibt ja auch Leute, die arbeiten zwar langsamer, aber besser, die sogenannten «slower but better working people», kurz «Slobbies». Leider kann man sich jedoch nicht mit allem Zeit lassen, denn dann ist der Zug in der heutigen Arbeitswelt schnell abgefahren. Man muss deshalb die Balance finden zwischen Geschwindigkeit und Langsamkeit. Es ist wie bei Ebbe und Flut, Tag und Nacht oder Yin und Yang – es geht darum, beides in Einklang zu bringen.

Dieser Einklang wird oft mit dem Begriff Work-Life-Balance beschrieben. Wie stehen Sie zu diesem Trendbegriff?

Der Begriff Work-Life-Balance impliziert, dass Arbeit und Freizeit ein Gegensatz sind. Doch das sehe ich nicht so, denn Arbeit ist für mich ein Teil des Lebens. Ich unterscheide vier Lebensbereiche: Körper/Gesundheit, Arbeit/Leistung, Soziales/Kontakte und das, was man Sinn nennen könnte. Diese vier Bereiche sind nicht trennscharf voneinander abzugrenzen und auch nicht gleichgewichtig. Dass die meisten von uns den quantitativ grössten Teil ihrer Zeit mit Arbeit verbringen, ist eine Tatsache. Aber Arbeit ist eben doch nur eine Dimension des Lebens und im Idealfall schaffen wir es, alle vier Bereiche unter einen Hut zu kriegen. An der medizinischen Hochschule Hannover wirkte ich bei einer Langzeitstudie zu diesem Thema beratend mit. Unsere SHAPE-Studie zeigte, dass nicht diejenigen in ihrem Job am besten sind, die sich kaputt arbeiten, sondern diejenigen, die sich zwar bei der Arbeit engagieren, sich aber auch Zeit für andere Dinge nehmen, für soziale Kontakte, Fitness oder Spiritualität – was auch immer das für den Einzelnen bedeutet. Das zeigt, dass alle vier Dimensionen wichtig sind.

«Prioriäten sind wie der Geschmack - man kann darüber streiten. Wenn ich als Fussballtrainer 30 potenzielle Nationalspieler habe, kann ich nur elf auf den Platz schicken. Doch hinterher weiss natürlich jeder Fan, wie es besser gegangen wäre.»

Diese ganzheitliche Auffassung des Lebens kommt auch in Ihrem Konzept des Life-Leaderships zum Ausdruck. Inwiefern unterscheidet sich dieses vom Konzept des Selbstmanagements?

Mein Konzept des Life-Leaderships ist an das amerikanische Managementverständnis angelehnt. In Amerika ist ein Manager eher operativ tätig. Wenn Sie etwa in einer McDonalds-Filiale nach dem Manager fragen, dann kommt der Schichtleiter und nicht der Filialleiter. Ein Leader hingegen ist jemand, der mit Weitblick die richtigen Entscheidungen fällt. Der Management-Guru Peter Drucker sagte einmal: «Many managers try to do things right, but leaders do the right things.» Es geht bei Leadership also nicht nur darum, die Dinge richtig zu machen, sondern vielmehr auch darum, die richtigen Dinge zu tun. Deshalb ist Life-Leadership mehr als nur Selbstmanagement.

Um die richtigen Dinge zu tun, muss man Prioritäten setzen. Was gilt es dabei zu beachten?

Der US-Topmanager Harold Geneen hat bei Meetings jeweils hinter jeden der zu besprechenden Punkte schreiben lassen, um wie viele Dollar es ging, und danach die Prioritäten in der Tagesordnung entsprechend gesetzt. Doch natürlich lässt sich nicht alles nach Geldbeträgen priorisieren. In Bezug auf die persönlichen Prioritäten ist es sinnvoller, sich die Frage zu stellen: Was bringt mich meinem Lebensziel näher? Was die Prioritätensetzung im Job angeht, bringt es oft viel, dies mit Vorgesetzen oder Mitarbeitern auszudiskutieren. Denn Prioritäten sind wie der Geschmack – man kann darüber streiten. Wenn ich als Fussballtrainer 30 potenzielle Nationalspieler habe, kann ich nur elf auf den Platz schicken. Doch hinterher weiss jeder Fan, wie es besser gegangen wäre.

«Das Dringende hat immer scheinbare Priorität, doch das Dringende ist selten wichtig. Das Wichtige ist hingegen selten dringend, und nur wenn das Wichtige ausnahmsweise dringend ist, wird es auch gemacht.»

Welches sind die häufigsten Fehler bei der Prioritätensetzung?

Ich predige seit Urzeiten «First things first», also das Wichtigste zuerst, doch die Leute halten sich einfach nicht daran. Viele sind darauf konditioniert, den Arbeitstag mit der Beantwortung von E-Mails zu beginnen. Dann ist man jedoch re-aktiv gesteuert,  denn sobald jemand etwas von einem will, ruft man diese Person an und verschiebt das, was eigentlich wichtiger wäre, auf später. Das Dringende hat immer scheinbare Priorität, doch das Dringende ist selten wichtig. Das Wichtige ist hingegen selten dringend, und nur wenn das Wichtige ausnahmsweise dringend ist, wird es auch gemacht. Die Amerikaner nennen dies «tyranny of the urgent», die Tyrannei des Dringlichen. Dringlichkeit geht direkt ins limbische System – das Smartphone summt und man guckt sofort nach, denn es könnte ja etwas Wichtiges sein. In der Steinzeit war es überlebenswichtig, auf jede Umweltveränderung sofort zu reagieren. Längst ist dies nicht mehr so, dennoch reagieren wir heute immer noch genau gleich. Dieses re-aktive Handeln kann bis zu 90 Prozent unserer Arbeitszeit ausmachen. Man hat festgestellt, dass die meisten Menschen 50-60 Prozent ihrer Zeit mit Aufgaben verbringen, die zwar dringend, aber nicht wichtig sind, aber nur 25-30 Prozent ihrer Zeit Dingen widmen, die dringend und wichtig sind.

Wie kann man diese Tyrannei des Dringlichen überwinden?

Wenn man bei den sogenannten «Highly Effective People» schaut, was diese anders machen, stellt man Folgendes fest: Auch sie verbringen 20-25 Prozent mit Dingen, die dringend und wichtig sind, allerdings schaffen es diese Leute, sich 65-80 Prozent ihrer Zeit pro-aktiv um Dinge zu kümmern, die wichtig sind, bevor sie dringend werden. So gewinnen sie mehr Zeit für die wirklich wichtigen, strategischen Dinge, was die Produktivität und die Effektivität nachhaltig erhöht. Man sollte sich ein Beispiel an den Rettungssanitätern nehmen. Die Prioritätenregel lautet dort: «Wer schreit, lebt.» Da steckt im Grunde genommen alles drin. Die Sanitäter helfen eben genau nicht denen zuerst, die am lautesten schreien. Wir lassen uns jedoch viel zu sehr vom Geschrei anderer leiten, denn wer am lautesten schreit, wird in der Regel auch zuerst bedient. In Deutschland ist es oft der Betriebsrat, der am lautesten schreit. Dies hat zur Folge, dass das operative Tagesgeschäft immer Vorrang vor strategischen Fragen hat.

In Ihrem aktuellen Buch äussern Sie die These, dass das Burn-out nicht eine Folge von zu viel Arbeit ist, sondern durch mangelnde Selbstbestimmung ausgelöst wird. Handeln wir denn im Berufs- wie auch im Privatleben nicht alle primär fremdbestimmt?

Natürlich arbeitet niemand komplett selbstbestimmt, auch die deutsche Bundeskanzlerin nicht. Und trotzdem bin ich überzeugt, dass jeder einen gewissen Grad an Einfluss auf seine Arbeitsgestaltung hat – und dies unabhängig vom hierarchischen Status. Wer eher dispositiv arbeitet, hat in der Regel weniger zu bestimmen, kann aber dennoch selbstbestimmt arbeiten. Ich möchte dies an einem Beispiel erläutern: Im Sommer gehe ich öfters in ein Strassencafé, in dem der Kellner ständig gehetzt wirkt. Und in einem anderen Strassencafé gibt es einen Kellner, der genauso viel Stress hat, aber aus einer ganz anderen inneren Haltung heraus einfach viel souveräner damit umgeht. Er lässt sich nicht stressen, ist immer freundlich und kriegt entsprechend auch mehr Trinkgeld als der gestresste Kellner. Während der eine also glücklich und zufrieden ist, ist der andere immer aggressiv und unzufrieden – und dies, obwohl beide die gleiche dispositiv abhängige Tätigkeit haben. So kann selbst jemand bei der Müllabfuhr souveräner und selbstbestimmter arbeiten als ein Topmanager, der ständig nur genervt und gestresst ist. Bestimmt spielen auch die äusseren Umstände eine Rolle, ob jemand ein Burn-out erleidet, doch ich bin überzeugt, dass es in erster Linie bei einem selber liegt, ob man sich von der Arbeit stressen lässt oder ob es einem gelingt, mit seiner Zeit souveräner umzugehen.

«Bestimmt spielen auch die äusseren Umstände eine Rolle, ob jemand ein Burn-out erleidet, doch ich bin überzeugt, dass es in erster Linie bei einem selber liegt, ob man sich von der Arbeit stressen lässt oder ob es einem gelingt, mit seiner Zeit souveräner umzugehen.»

Wer selbstbestimmt leben und arbeiten möchte, muss vor allem auch Nein sagen können. Weshalb fällt dies vielen so schwer?

Wir wollen dem anderen nicht wehtun und fürchten, dass es uns der andere später zurückzahlen wird, wenn wir ihn jetzt enttäuschen. Deshalb haben wir grundsätzlich Angst, etwas abzulehnen. Dabei ist ein argumentatives Nein eigentlich nichts Schlimmes und hier empfehle ich, ein Stück egoistischer zu werden. Man muss auch mal Nein sagen und darf sich nicht alles aufzwingen lassen. Bei Vorträgen zeige ich oft ein Bild, das drei Mitarbeiter mit einem Stapel Arbeit vor sich zeigt; der Erste hat den grössten Stapel vor sich, der Zweite einen kleineren und der Dritte den kleinsten. Dann kommt der Chef mit noch mehr Arbeit – und wer bekommt die Arbeit aufgedrückt? Natürlich der mit dem grössten Stapel, denn viel Arbeit zieht noch mehr Arbeit an. Der mit dem grössten Stapel ertrinkt in der Arbeit, weil er nicht Nein sagen kann oder will. Das hat zunächst nichts mit dem Chef zu tun, sondern mit ihm selbst. Und er wird beruflich auch nicht weiterkommen, weil er die ganze Arbeit macht, während seine Kollegen sich ums Networking kümmern und Karriere machen.

Immer mehr Arbeitgeber versuchen dem Bedürfnis nach einer flexibleren Lebensgestaltung gerecht zu werden. Steigert die Flexibilisierung der Arbeitszeiten auch unsere Effizienz?

Man muss grundsätzlich zwischen Effizienz und Effektivität unterscheiden. Effizienz heisst, die Dinge, die wir tun, richtig zu tun, aber Effektivität heisst, die richtigen Dinge zu tun – und ich bin natürlich für das Letztere: die wirklich wichtigen Dinge zu tun. Ich habe mich schon in meinen ersten Publikationen mit Arbeitszeitmodellen beschäftigt, und damals war gerade Jobsharing aktuell. Bei dieser besonderen Form der Teilzeitarbeit zeigt sich, dass zwei Leute, die sich einen Arbeitsplatz teilen, zusammen weitaus mehr bringen als eine Vollzeitkraft, weil sie in der wenigen Zeit produktiver, engagierter und motivierter arbeiten. Mittlerweile wird auch das sogenannte Desk-Sharing immer beliebter, denn man hat festgestellt, dass die Anwesenheit an einem Arbeitsplatz oft weniger als 50 Prozent beträgt und es wirtschaftlich keinen Sinn macht, für jeden Mitarbeiter einen Arbeitsplatz bereitzuhalten. So gibt es Firmen, bei denen die Mitarbeiter ähnlich wie in einem Hotel beim Empfang einchecken und einen Arbeitsplatz zugewiesen bekommen, den sie dann mit ihrem persönlichen Rollcontainer beziehen. Ich begrüsse diese Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle, denn es ist verkehrstechnisch völlig unsinnig, dass alle Arbeitnehmer zur gleichen Zeit zur Arbeit fahren. Und es ist ja auch familienpolitisch erwünscht, dass sich sowohl Mütter als auch Väter um die Kinder kümmern können. Flexible Arbeitsmodelle machen es einfacher, den Einklang zwischen Familie und Beruf herzustellen. Dank dem Home Office müssen wir ja auch nicht mehr immer physisch am Arbeitsplatz anwesend sein.

«Bei den starren Arbeitszeitmodellen von früher wurde Leistung mit Anwesenheit gleichgesetzt, und dies ist natürlich absoluter Unsinn. Schliesslich kommt es auf die Ergebnisse an und nicht darauf, wie lange irgendeiner irgendwo gesessen hat.»

Hat diese Entkoppelung der Arbeit von Ort und Zeit auch Nachteile?

Es braucht sicherlich auch Zeiten, in denen man sich mit den Kollegen austauschen kann –  und zwar nicht nur in einer terminierten Konferenz. Sonst tritt eine gewisse Vereinsamung ein. Es geht um den richtigen Mix zwischen Flexibilität und Strukturiertheit. Die starren Arbeitsmodelle von einst sind heute ohne Frage überholt. Als ich als junger Mann eine Stelle bei einem grossen Konzern antrat, dauerte der Arbeitstag von 8 bis 16:30 Uhr, wobei Führungskräfte natürlich etwas länger da zu sein hatten. An einem der ersten Arbeitstage wollte ich mich um 18 Uhr davonschleichen, doch da kam der Generalbevollmächtigte und sagte: «Hören Sie mal, junger Mann, Sie wollen doch nicht jetzt schon nach Hause gehen? Sie wollen doch noch was werden bei uns.» Da wurde Leistung also mit Anwesenheit gleichgesetzt, und dies ist natürlich absoluter Unsinn. Schliesslich kommt es auf die Ergebnisse an und nicht darauf, wie lange irgendeiner irgendwo am Schreibtisch gesessen hat. Und an einem schönen Sommertag spricht doch nichts dagegen, zwischendurch ins Schwimmbad zu gehen, wenn man dafür abends noch an einem Projekt arbeitet. Dies ist ja auch ein Segen der modernen Technik, dass sie ein ortsunabhängiges Arbeiten ermöglicht. Neben den eingangs genannten Nachteilen hat uns die Technik eben auch mehr Flexibilität gebracht.

Zur Person

Prof. Dr. Lothar Seiwert gilt als Europas einflussreichster Denker und Redner zu Fragen der Zeitautonomie. Der weltweit gefragte Keynote-Speaker beherrscht die gesamte Klaviatur des Zeit- und Lebensmanagements. Seine Bücher wurden in fast 40 Sprachen übersetzt und haben sich weltweit mehr als vier Millionen Mal verkauft.

Nach seinen Stationen im Personal- und Bildungswesen sowie als Management-Consultant lehrte Seiwert mehr als 12 Jahre im Hochschulbereich, zuletzt an der Universität St. Gallen. Heute leitet er in Heidelberg die Seiwert Keynote-Speaker GmbH, die sich auf sein Vortragsgeschäft zu den Themen Time-Management, Life-Leadership® und Work-Life-Balance spezialisiert hat. Von 2009 bis 2011 übernahm Seiwert das Amt des Präsidenten der German Speakers Association e.V. (GSA). Im Juli 2010 wurde er in den USA mit dem höchsten Qualitätssiegel für Vortragsredner ausgezeichnet, dem CSP (Certified Speaking Professional).  

www.lothar-seiwert.de

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