Experten-Interviews

April 2021

Lohnentwicklung in der New Work Culture: «Löhne sollten an die wichtigsten Erfolgsfaktoren gekoppelt sein»

Das Thema Lohn sorgt regelmässig für Diskussionen. Faire Entlohnung und Lohngleichheit sind nur zwei von zahlreichen Streitpunkten. Aber welchen Stellenwert misst die jüngste Generation auf dem Arbeitsmarkt dem Lohn bei? Wir haben dazu mit der New Work Culture-Expertin Dr. Christina Block, Managerin bei zeb.MOVE, gesprochen. Das Gespräch dreht sich nicht nur um monetäre Aspekte. Es geht auch um Sinnhaftigkeit bei der Arbeit, um Eigenverantwortung und Führungsverständnis in der sog. Smart Culture. Und wir erfahren, welche «alternative Rewards» für Millennials am wichtigsten sind.

Von: Dave Husi  Teilen 

Dave Husi

Dave Husi ist seit Sommer 2019 Chefredaktor von personalSCHWEIZ.
Nach seinem Abschluss in Publizistik hat er bei einem Medien-Startup Gründerluft geschnuppert und war danach bei einem Fachverlag im Medizinbereich journalistisch tätig.

Lohnentwicklung in der New Work Culture

Frau Block, wie geht es Ihnen in diesen Coronazeiten?
Mir geht es sehr gut. Corona ist sicher noch eine wichtige Alltagsthematik, jedoch denke ich, dass viele schon eine neue Routine gefunden haben. Ich persönlich fühle mich durch Corona aktuell nicht eingegrenzt, auch wenn ich mir natürlich wünsche, dass sich das Leben wieder vielfältiger und vernetzter darstellt. Spätestens dann, wenn ich an den nächsten Urlaub denke.

Arbeiten Sie zu 100% im Homeoffice oder «dürfen» Sie auch ab und zu ins Büro?
Ich arbeite aktuell zu 100% im Homeoffice. Für mich ist dies jedoch aufgrund meines Berufs keine neue Situation. Ich arbeite sehr gerne von zu Hause aus, weil dies für mich sehr effizient ist. Auch die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen und unseren Kunden funktioniert problemlos virtuell.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit im Team und mit Kunden seit Pandemie beginn erlebt?
Insgesamt sehr positiv. Zunächst war es eine Umstellung, dass die Kollaboration komplett virtuell verlief. Es hat einige Wochen gebraucht, um einen neuen Modus zu finden. Jedoch haben wir diesen im Team sehr schnell gefunden. Dazu gehörte auch die Klärung der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir haben jedoch auch hier sehr schnell unsere Angebote und Dienstleistungen virtuell abbilden können. Erste Pilotversuche waren so erfolgreich, dass wir ganze Projekte virtuell abgewickelt haben. Und das Ganze ohne einen Verlust an Vertrauen, Augenhöhe oder Information.

Mit welchen Themen befassen Sie sich aktuell bei Ihrer Arbeit?
Meine Themen sind sehr breit aufgestellt, verbinden sich jedoch im Bereich Kulturentwicklung von Unternehmen. Aktuell begleite ich mit weiteren Kollegen eine grosse Versicherung in ihrer Veränderung zum Smart-Working Unternehmen. Neben strukturellen Veränderungen braucht es hier besonders dringend Antworten auf kulturelle Fragestellungen: Was bedeutet «smarte» Zusammenarbeit bei uns in der Zukunft? Wo wollen wir hier in drei Jahren stehen und wie erreichen wir dies? Welche Kompetenzen brauchen wir? Welche Herausforderungen entwickeln sich durch die hybride Zusammenarbeit und was bedeutet dies für die Führungskräfte? Das Projekt macht mir grossen Spass.

Sie sind Expertin für New Work Culture. Was zeichnet diese neue Arbeits kultur aus?
Ich würde diesen Begriff inzwischen ausweiten und von einer Smart Culture sprechen. Im Grunde hat der Zwang in den digitalen Fortschritt bei vielen Unternehmen dazu geführt, dass die Zusammenarbeit höchst flexibel und vernetzt funktionieren kann. Egal, ob wir von Kunden- oder Teaminteraktion sprechen. Aus kultureller Sicht sind zwei Dinge entscheidend: zum einen eine klare Zukunftsorientierung, wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte, und daraus abgeleitet klare Kompetenzanforderungen, um Mitarbeitende in diese Richtung zu entwickeln. Um dies zu erreichen, braucht es eine entsprechende Führung, das richtige Mindset und schlussendlich ein angepasstes Steuerungs- und HR-System, damit diese Instrumente nicht gegen eine solche Kultur arbeiten. Nur wenn es gelingt, auch die konkreten Instrumente an diese «smarte» Kultur auszurichten, kann eine Veränderung auch nachhalten. Gelingt dies nicht, dann wird das Unternehmen in ein Paradox geführt, bei welchem kulturelle Prinzipien und Leitplanken entgegen strukturellen Bedingungen und Steuerungssystemen verlaufen. Dies führt dann zu Unmut, Frust und Irritation.

Sie haben zu diesem Thema kürzlich ein Buch geschrieben. Wo setzen Sie da die Schwerpunkte?
Im Buch geht es insbesondere darum, kulturelle Stärken und Schwächen zu erkennen und an diesen zu arbeiten. Es braucht eine Analyse, um gezielte Handlungsmassnahmen abzuleiten. Im Bereich New Work gibt es einige Treiber und Bremser, welche in der Wissenschaft untersucht wurden. Das Buch fasst diese zusammen und kann Unternehmen helfen, eine Analyse zu vollziehen oder Fokuspunkte für die kulturelle Entwicklung zu finden.

Welcher Aspekt bei New Work ist wirklich «new»?
Das ist eine spannende Frage. Im Grunde verändert sich unser Arbeitsumfeld schon lange. Auch Homeoffice gab es vor vielen Jahren bereits. Ebenso vernetzte Zusammenarbeit. Ich denke, dass auch hier der «smarte» Gedanke zum Leitmotiv wird. Im Grunde geht es um Selbstorganisation, Selbstbestimmtheit und das Erkennen, dass Wissen als Erfolgstreiber in Unternehmen fokussiert werden muss. Das bedeutet, dass genau dort, wo das Wissen ist, Entscheidungen getroffen werden sollten – und das Wissen sitzt in den meisten Fällen nicht ausschliesslich an der Spitze des Unternehmens. Wissen sollte jedoch vernetzt werden, im Unternehmen fliessen und sich entwickeln. Hier kann es schnell zu einer Informationsflut kommen – es braucht also auch Filter, um Wissen entsprechend zu sortieren. Wissensmanagement ist «smart» und «new». In Kombination mit Freiräumen, Vernetzung und Kompetenzaufbau ist dies für mich das wahre «New» Work.

Mit den Millennials tritt eine Generation mit neuem Arbeitsverständnis und anderen Werten in den Arbeitsmarkt. Welchen Stellenwert hat für diese Gruppe der Lohn?
Vergütung bzw. Lohn ist ein gutes Beispiel für die bereits genannten Steuerungssysteme bzw. HR-Instrumente, welche im Grunde auf die neue «smarte» Arbeitswelt ausgerichtet sein müssen. Sind sie es nämlich nicht, wird das falsche Ziel verfolgt. Wir könnten Lohn auch als ein Anreizsystem beschreiben. Natürlich wollen wir für unsere erbrachte Leistung entlohnt werden. Ein Anreizsystem hingegen hat einen Gedanken, welcher noch darüber hinausgeht. Lohn bleibt also zunächst wichtig. Die Frage wäre hier im Grunde, wie der Lohn ausgestaltet ist und in welchem Masse er mit Zielen – und insbesondere welcher Art von Zielen – verbunden ist.

Dies betrifft nicht nur Millennials, jedoch ist bei dieser Generation der Wunsch nach Wirksamkeit und Sinnstiftung besonders hoch ausgeprägt. Und genau dieser Aspekt sollte auch in der Zielerreichung und der Verknüpfung der Vergütung eine wichtige Rolle spielen. Ich stelle ganz provokant die These in den Raum, dass alle Unternehmen zu einem «Google» werden können. Die meisten schaffen es jedoch nicht, da sie zwar eine kulturelle Ausrichtung anstreben, welche über Mut, Experimentieren, Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation definiert wird – allerdings gleichen die meisten Unternehmen diese kulturellen Zielambitionen nicht mit ihren HR-Instrumenten oder Managementsystemen ab.

Was meinen Sie damit?
Unternehmen passen zwar ihre Ziele, Strategien, Visionen, Führungsverständnisse und auch Kompetenzmodelle an. Leider überlegen sich Unternehmen aber selten bis gar nie, wie das System per se angepasst werden muss, um z.B. flexibler zu sein. Was für ein System – also auch z.B. Vergütungssystem oder Zielsystem – benötige ich, damit ich hier einen flexiblen Raum für kurzfristige Anpassungen habe? Wie schaffe ich es, Kompetenzanforderungen auch kurzfristig zu verändern, sodass diese schnell und umfassend in die Personalgewinnung oder Personalentwicklung fliessen?

Im Grunde integrieren wir moderne und flexible Ansprüche sowie Gedankengut in starre Instrumente und Systeme. Dadurch bekommt ein Unternehmen möglicherweise ein neues Dach, jedoch kein neues Fundament oder Rollen, damit es beweglicher wird. Es sieht von aussen nur anders aus. Dieser Gedanke kann auch auf den Lohn übertragen werden. Wenn ich schneller, flexibler und sinnstiftender sein will, dann muss ich Ziele, welche auch an die Vergütung geknüpft sind, entsprechend ausrichten. Zum einen sollten es übergeordnete Ziele sein, z.B. Teamziele, welche von den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Zum anderen sollten diese Ziele flexibel anpassbar, konkret und mittelfristig erreichbar sein. Eine Methode, um dies zu erreichen, ist beispielsweise die OKR-Methode.

Wenn die Höhe der Vergütung nicht als wichtigstes Kriterium beim Jobentscheid fungiert, auf was kommt es den Millennials am meisten an?
Ich denke, dass die Höhe der Vergütung weiterhin eine Thematik sein wird. Viel wichtiger ist jedoch die Fairness und Gleichheit der Vergütung in Bezug auf die erforderlichen Kompetenzen. Zusätzlich sollte das Zielsystem so ausgerichtet sein, dass beispielsweise bei einer Ausschüttung variabler Vergütungsanteile diese auch einen gewissen Anteil an Entrepreneurship abdecken. Dadurch werden Werte wie Unternehmertum, Innovation, Kreativität und Freiraum angesprochen. Wenn Ziele und damit die Vergütungsausschüttung damit verbunden sind, wie ich als Mitarbeitender zum Wohle des Unternehmens intern neue Dinge vorantreibe und dem Unternehmen damit einen Nutzen stifte, dann verbinde ich damit die Komponente der Sinnstiftung und auch der intrinsischen Motivation.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.

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