personalSCHWEIZ: Herr Fitz-enz, Sie gelten allgemein als Erfinder des HR Performance Benchmarkings und als Begründer und Vater des Human Capital Controlling. Seit Jahrzehnten beschäftigen Sie sich mit diesem Thema. Was war und ist ihr Motivation hierfür?

Jac Fitz-enz: Als ich nach 10 Jahren im Linienmanagement in den Bereich HR wechselte, stellte ich fest, dass das Personalwesen als nicht betriebswirtschaftlich ausgerichteter Kostenträger und nicht als wertschöpfendes Element wahrgenommen wurde. Das machte aus meiner Sicht keinen Sinn. Warum sollte das Management eine Funktion unterstützen, ohne die Rendite dieses Investments zu überwachen? Das Management war damals überzeugt, man könne den Wert von Menschen nicht messen. Mir wurde gesagt, das seien eben die Kosten, um Business zu betreiben, was kompletter Unsinn ist. Jede Ausgabe sollte auf einem Wert basieren, selbst wenn es nur so etwas wie Goodwill ist. Also wollte ich lernen, wie ich den Wert einer Funktion, die anscheinend notwendig war, aber nicht überprüft oder gemessen wurde, belegen konnte. Das brachte mich auf die Spur, den wirtschaftlichen Wert von Personalprozessen und Personaldienstleistungen zu finden.

Das Human Capital Controlling ist eine relativ neue Bewegung. Wie hat sich die Analyse und das Bemessen der Personalarbeit von damals bis heute verändert?

Zu Beginn war das Ziel einfach defensiv. Ich begann damit, nachzuweisen, dass wir den Wert unserer Arbeit zumindest an einer von fünf Dimensionen bemessen konnten: Stückpreis, Zeitzyklus, Produktivität oder Menge: Output vs. Input, Qualität oder menschliche Reaktion, d.h. Zufriedenheit mit der Dienstleistung. Nachdem wir dies nachgewiesen hatten, lernten wir zu vergleichen, d. h. ein Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen zu beurteilen. Schritt für Schritt lernten wir nachzuweisen, dass wir in einer oder mehreren Dimensionen besser waren als unsere Mitbewerber. Dies hatte schliesslich Auswirkungen auf die Leistungskennzahlen der Organisation: Qualität, Innovation, Produktivität oder Service (QIPS). Nun hatten wir uns von einer defensiven in eine offensive Position bewegt.

«Das Grundproblem (bei der Bemessung von Human Capital) besteht darin, dass viele Mitarbeiter im HR nicht betriebswirtschaftlich orientiert oder entsprechend geschult sind. Sie kennen nicht die Grundlagen der Geschäftsbuchhaltung, also können sie weder Zusammenhänge erkennen noch eine quantitative Geschäftsterminologie anwenden.»

In Ihrem Beststeller «The ROI of Human Capital» stellen Sie ein ausgeklügeltes Kennzahlensystem vor, um die Beiträge einzelner Mitarbeiter zum Endergebnis eines Unternehmens zu bewerten. Sind Sie in der Lage, sogar den Beitrag der sogenannten Soft Skills eines Mitarbeiters zu messen?

Jede Tätigkeit ist ein Prozess in einem System aus Prozessen. Das Geheimnis liegt darin, herauszufinden, wie eine Tätigkeit oder ein Prozess sich auf die übrigen Prozesse auswirkt, z. B.: Wie wirkt sich eine Verkürzung des Einstellungsverfahrens auf die Produktionskosten oder die Produkteinführungszeit aus? So entsteht eine Wirkungskette, die letztlich einen geschäftlichen Nutzen schafft: QIPS.  Der Unterschied zwischen den sogenannten Soft Skills und den Hard Skills ist eine Frage der indirekten und direkten Wirkung. Wenn wir beispielsweise einem Mitarbeiter einen Rat erteilen (Soft Skill), können wir beobachten, welche Auswirkungen dies auf die Leistung der betreffenden Person hat. Diese Leistung hängt mit einem Geschäftsprozess zusammen, der anhand von Kosten, Zeit, Menge und der Qualität der Zufriedenheit einer Person beurteilt werden kann. Unsere Blockade besteht schlicht und einfach darin, dass wir zu faul sind und keine Kette von Zusammenhängen verfolgen wollen. Man kann das fast mit der Aktion eines Verkäufers vergleichen. Der Verkäufer tätigt einen Anruf und versucht so, einen Verkauf abzuschliessen. Im Verkaufsprozess spielen Faktoren wie Kosten, Zeit, etc. eine Rolle. Wir folgen dieser Kette bis zum Endziel «Verkauf», der im Hinblick auf Bruttomarge, Gesamtumsatz, etc. gemessen werden kann. Der einzige Unterschied liegt darin, dass die Wirkung bei den Soft Skills im Personalwesen nicht so eindeutig ist, solange wir die Kette nicht vom Anfang bis zum Ende verfolgen. Es gibt zahlreiche Einwände gegen die Beurteilung von Soft Skills, alle davon kann man auflösen (nur bleibt uns dafür oft nicht genügend Raum). Eine Aussage reicht hier völlig, nämlich dass ich jede menschliche Aktion anhand ihrer Wertschöpfung bemessen kann, indem ich die Kette der Zusammenhänge verfolge und die externen Auswirkungen berücksichtige.

Welches sind die häufigsten Fehler in der Bemessung von Human Capital?

Wenn wir die Tatsache ausser Acht lassen, dass manche Menschen faul oder ängstlich sind, dann bestehen die Fehler darin, keine validen Daten zu haben, zu versuchen zu viel zu bewerten, Fehler bei der Auswertung sowie das Unvermögen, die Ergebnisse in betriebswirtschaftlichen Fachbegriffen darzulegen und zu erläutern. Das Grundproblem besteht darin, dass viele Mitarbeiter im HR nicht betriebswirtschaftlich orientiert oder entsprechend geschult sind. Sie kennen nicht die Grundlagen der Geschäftsbuchhaltung, also können sie weder Zusammenhänge erkennen noch eine quantitative Geschäftsterminologie anwenden. Dieses Problem kann mit einer kurzen Schulung behoben werden. Sobald sich das Personalwesen wirklich dafür einsetzt, Teil des Geschäftsprozesses mit all seinen Zwängen und Schwierigkeiten zu werden, werden wir sehen, dass Bewertung und Analyse zu einem festen Bestandteil des Personalwesens werden wird.

«Grundsätzlich ist Management Risikoanalyse. Jede Entscheidung in jeder Funktion ist eine Übung in der Risikoanalyse.»

Im Jahr 2007 haben Sie mit der Entwicklung des HCM:21®-Modells begonnen, eines neuen strategischen Modells und «Betriebssystems» für das Human Capital Management im 21. Jahrhundert. Was waren der Hintergrund und die Gründe für die Entwicklung dieses Modells?

2007 hatte ich den zweiten Workforce Intelligence Report veröffentlicht, eine Studie zu den HR-Abläufen in über 700 Unternehmen. Es war hauptsächlich eine Kombination aus einem Benchmarking- und einem Best Practices-Bericht. Dann habe ich mich gefragt, da ich bereits seit 20 Jahren solche Berichte veröffentlichte, ob es da nicht noch etwas Nützlicheres geben könnte, worüber ich einen Bericht erstellen könnte. Die Antwort schien darin zu bestehen, nicht länger Berichte über die Vergangenheit zu erstellen, sondern stattdessen Prognosen für die Zukunft zu erarbeiten. Da wir die Vergangenheit nicht rückgängig machen und nur die Zukunft beeinflussen können, schien mir dies viel wertvoller zu sein. Um diesen Schritt zu bewältigen, brauchten wir ein neues Geschäftsmodell, das wurde das Modell HCM:21®. Ein häufiger Fehler, den Menschen bei Bewertungen oder Prognosen machen, liegt ja darin, dass sie sich als erstes fragen: «Was sollen wir messen?». Grundlage für eine Vorhersagbarkeit ist jedoch ein System aus logischen Fragen, die uns dabei helfen, den Markt vollständig zu verstehen, bevor wir über Aktionen und Masseinheiten sprechen. Das ist das Herzstück des Modells HCM:21®.

Können Sie die Methode und die Funktion dieses Modells erläutern, beispielsweise anhand seiner Struktur?

Um die Zukunft zu steuern, müssen wir auch die Gegenwart verstehen, die unsere aktuelle Grundlage darstellt. Der erste Schritt ist also eine gründliche Bewertung der aktuellen externen Marktkräfte sowie der internen Faktoren. Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig es ist, dass wir die aktuelle Situation genau verstehen. Denn dies ist der Ausgangspunkt, von dem aus wir alle künftigen Pläne und Aktionen entwickeln. Wie können wir ohne eine solche Bestandsaufnahme in die Zukunft blicken, um vorherzusehen, wie sich der Markt verändern wird? Der zweite Schritt besteht darin, einen strategischen Plan für die Entwicklung der künftigen Fähigkeiten unserer Belegschaft zu entwickeln. Bei der Belegschaftsplanung geht es ja nicht darum, Stellen zu besetzen, die sich durch Umstrukturierungen und Marktstörungen verändern. Es geht darum, ein flexibles System zu schaffen, das sich auf die Bedürfnisse der Zukunft konzentriert, die sich ja ununterbrochen im Wandel befinden. Neben diesem Plan müssen wir unsere Prozesse im Human Capital-Management überprüfen. Dazu gehören sowohl HR-Dienstleistungen als auch Linienmanagementabläufe. Dabei kann es um so grosse Dinge wie die Änderung der Unternehmenskultur gehen. Oder um kleinere Dinge wie die Überarbeitung eines aktuellen Prozesses oder die Einführung eines neuen Programms für z.B. Mitarbeiterengagement oder Erfolgsplanung gehen. Im letzten Schritt geht es darum, vorherzusehen, was die Zukunft verändern wird und welche Werte künftig gelten werden. Dies ist eine Kombination aus voraussagender und präskriptiver (A.d.R. normativer, normgebender) Analyse. Die voraussagende Analyse verrät uns, was aller Wahrscheinlichkeit nach mit einem neuen Prozess resp. Programm passieren wird und die präskriptive Analyse zeigt uns, wie wir dies realisieren können.

«Nahezu alle Daten, die intern verbreitet werden, sind eine Beschreibung der Vergangenheit. Wir müssen diese Daten aus der Vergangenheit und unser Wissen mit zukünftigen Einblicken kombinieren, um heute die Zukunft zu bewältigen.»

Warum hat die voraussagende Analyse von Investitionen in das Human Capital eine solche Bedeutung erlangt?

Der Markt bewegt sich zu schnell, als dass wir unsere Analyse nur auf die Daten der Vergangenheit beschränken könnten. Wir können nur die Zukunft steuern und das müssen wir heute tun. Also benötigen wir eine strategische Denkweise und ein System, das Trenddaten über Arbeitskräfte, Wirtschaft, Finanzen, Technologie, Mitbewerber, Vorschriften usw. sammelt und diese mithilfe der deskriptiven Analyse untersucht. Nahezu alle Daten, die intern verbreitet werden, sind eine Beschreibung der Vergangenheit. Wir müssen diese Daten aus der Vergangenheit und unser Wissen mit zukünftigen Einblicken kombinieren, um heute die Zukunft zu bewältigen. Ein fester Bestandteil der voraussagenden und der präskriptiven Analyse ist die Fähigkeit, Aussagen über die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse und Ergebnisse zu treffen. Diese Verhaltenswissenschaft liefert einen Leitfaden für Entscheidungen über künftige Investitionen, die dann zu den gewünschten Ergebnissen führen.

Haben Systeme zum Human Capital-Controlling auch Vorteile für andere grössere organisatorische Funktionen wie Produktion, Marketing, Finanzen usw.?

Jede Arbeit wird in einzelnen Arbeitsabläufen erledigt. Die Grundsätze der voraussagenden Analyse des Human Capital gelten auch für Produktion, Vertrieb, Marketing und finanzielle Investments, da sie allesamt von bewährten wissenschaftlichen und analytischen Theorien gesteuert werden. Im Marketing wurde beispielsweise die voraussagende Analyse jahrelang für das Kundenverhalten und die Produktentwicklung angewendet. HCM:21® benutzt dieselben wissenschaftlichen Grundlagen und hat sich in diesen anderen Funktionen bereits bewährt. Ich nutze diese Grundsätze als Berater einer Vielzahl von KMU auf dem Gebiet der strategischen Marktanalyse. Grundsätzlich ist Management Risikoanalyse. Jede Entscheidung in jeder Funktion ist eine Übung in der Risikoanalyse. Das ist vergleichbar mit den menschlichen Bedürfnissen. Jeder hat im Wesentlichen die gleichen Bedürfnisse nach Sicherheit, Schutz, sozialen Kontakten, Wachstum und Erfüllung. Der einzige Unterschied besteht darin, wie einzelne Personen bei der Erfüllung dieser Bedürfnisse jeweils vorgehen. Die Analyse hilft uns dabei, vorherzusagen, wie Menschen handeln werden, um ihre Ziele zu erreichen.

«Bei der Belegschaftsplanung geht es nicht darum, Stellen zu besetzen, die sich durch Umstrukturierungen und Marktstörungen verändern. Es geht darum, ein flexibles System zu schaffen, das sich auf die Bedürfnisse der Zukunft konzentriert, die sich ununterbrochen im Wandel befinden.»

Nehmen wir einmal an, das Personalwesen möchte in einem Unternehmen ein System zum Human Capital Controlling einführen. Was sind Ihrer Erfahrung nach hier die häufigsten Stolpersteine?

Das Hauptproblem ist die Verfügbarkeit gültiger und zuverlässiger Daten. Unternehmen haben oft mehr Daten, als sie bewältigen können. Das Problem besteht darin, dass diese Daten fragmentiert und für eine Human Capital-Analyse oft zu unvollständig sind. Die zweite Notwendigkeit ist die Technologie, die zur Erfassung und Analyse der Daten benötigt wird. Cloud-Computing sollte dieses Problem lösen, aber das könnte mehrere Jahre dauern. Der dritte Punkt sind das Wissen und die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um mit diesen Daten zu arbeiten. Die Unternehmen mussten feststellen, dass sie bei der Einführung einer Funktion zur Human Capital-Analyse häufig Stellen mit Mitarbeitern besetzen mussten, die nicht aus dem HR kommen. Viertens geht es um den Wunsch, ein solches System einzuführen und das Engagement, so lange am Ball zu bleiben, bis verwertbare Ergebnisse vorliegen. Das alles ist kein Geheimnis, sondern lediglich einfaches Business Management.

Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen – wie wird sich das Human Capital Controlling in den nächsten zehn Jahren wahrscheinlich entwickeln?

Ich glaube, dass sich die Funktion des Personalwesens selbst weiterhin verändern wird. Betrachten wir nur die Änderungen der letzten 20 Jahre. Berichte wurden durch Technologie kosteneffizienter. Ende der neunziger Jahre wurde durch Outsourcing ein Grossteil des Berichtswesens an externe Anbieter ausgelagert. Damit hätte das Personalmanagement die Gelegenheit gehabt, seine Aufmerksamkeit stärker auf den Bereich Strategie und Geschäftsergebnisse zu konzentrieren. Leider ist jedoch in dieser Hinsicht nicht viel passiert. Es wird noch eine weitere Generation dauern, um das HR mit anders denkenden Mitarbeitern neu zu besetzen. In diesem Zuge wird die HR-Funktion eine beträchtliche Änderung erleben. Ich habe für die Septemberausgabe 2012 des HR Executive Magazins einen Artikel mit dem Titel «Disassembling Human Resources» geschrieben. In diesem Artikel geht es darum, dass HR eine völlig neue Struktur benötigt. Eine Struktur, die wirklich im Dienste seiner verschiedenen Kunden steht: dies sind die Mitarbeiter, Manager und die Unternehmensziele. Eine solche Struktur trägt dazu bei, dass das Human Capital-Management besser verstanden, ausgeführt und betrachtet wird.

«Das Hauptproblem (bei der Einführung eines Human-Captial-Controlling-Systems) ist die Verfügbarkeit gültiger und zuverlässiger Daten. Unternehmen haben oft mehr Daten, als sie bewältigen können. Das Problem besteht darin, dass diese Daten fragmentiert und für eine Human-Capital-Analyse oft zu unvollständig sind.»

Zur Person

Dr. Jac Fitz-enz ist weltweit bekannt als der Pionier für Strategic Human Capital Analysis & Measurement. Als Gründer des renommierten Saratoga Institutes kreierte er seit den 70er Jahren international gültige HR-Benchmarking-Systeme, um die Wirkung des Humankapitals auf den Unter­nehmenserfolg zu quantifizieren. Er gehört damit zu den wichtigsten Wegbereitern, welche neben Dave Ulrich während den letzten Jahrzehnten das HRM richtungsweisend beeinflusst haben. 2007 kreierte er das erste Human Capital Management System (HCM:21®), welches die Wirkung von Investitionen in das Humankapital auf den Business-Erfolg zuverlässig messen und prognostizieren kann.

Zwei seiner Bestseller, «Human Value Management» und «The ROI of Human Capital» erhielten den renommierten «Book of the Year Award» der Society of Human Resource Management (SHRM). In seiner Laufbahn hat er bisher mehr als 85'000 Führungskräfte in über 45 Ländern trainiert. Zu seinen wichtigsten Auszeichnungen gehören «One of the Top 5 HR Management Gurus» (HR World) und «One of the 50 Most Influential Persons in Human Capital Management» (SHRM).