personalSCHWEIZ: Frau Jenner, ist das Home Office das Modell der Zukunft? Werden wir künftig alle zu Hause arbeiten?
Petra Jenner: Ich glaube nicht. Der physische Kontakt und das gemeinsame Büro bleiben auch in Zukunft wichtig. Die Zukunft wird jedoch mehr Freiräume, mehr Eigenverantwortung und ein viel bewussteres Gestalten der Zusammenarbeit mit sich bringen. Das Home Office ist nur ein «Symptom» für den Umbruch, der zurzeit in der Gesellschaft und der Arbeitswelt stattfindet. Momentan arbeiten vier Generationen zusammen, die komplett unterschiedliche Wertevorstellungen, Erfahrungen und Sozialisierungshintergründe mit an den Arbeitsplatz bringen. Diese Durchmischung und die damit verbundenen Spannungsfelder sind an sich kein neues Thema. Ich glaube jedoch, dass wir jetzt zum ersten Mal in der Geschichte die Chance haben, so viel Individualität und Autonomie zu ermöglichen, dass alle Generationen erfolgreich zusammenarbeiten können. Firmen, denen diese Integration gelingt, sind für den Wettbewerb der Zukunft am besten aufgestellt.

Welchen Stellenwert messen Sie bei Microsoft dem Home Office bei?
Einen grossen, doch das Home Office ist für mich lediglich ein Teilaspekt des flexiblen Arbeitens. Mir persönlich ist es wichtig, das Thema viel breiter zu fassen. So, wie wir bei Microsoft Schweiz – als Unternehmen, aber auch als Initianten des Home Office Days – flexibles Arbeiten definieren, ist Home Office eine mögliche Alternative zur Arbeit im Büro. Wir propagieren keine reine Heimarbeit, sondern ein gesundes Mass an Autonomie und Flexibilität.

«Die eigene Produktivität und Effizienz wird im Home Office um etwa 10 bis 30 Prozent höher wahrgenommen. Dies lässt sich damit erklären, dass der Mitarbeitende im Home Office weniger oft unterbrochen wird und damit seine Zeitplanung autonomer gestalten kann.»

Welche Vorteile können flexible Arbeitsformen einem Unternehmen bringen?
Firmen, die flexible Arbeitsformen – genaugenommen Autonomie punkto Arbeitszeit und Arbeitsort  – ermöglichen, kommunizieren damit zwei Dinge: Erstens bringen sie damit zum Ausdruck, dass sie ihren Mitarbeitenden vertrauen und überzeugt sind, dass diese ihren Job aus eigenem Antrieb bestmöglich machen und die gemeinsam vereinbarten Ziele in Eigenverantwortung ansteuern. Zweitens setzen solche Unternehmen ein klares Zeichen, was die Produktivität und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden betrifft. Es gibt Studien, die belegen, dass ein Home-Office-Tag pro Woche nur schon deshalb stressmindernd ist, weil man sich in der vertrauten Umgebung befindet. Gleichzeitig wird die eigene Produktivität und Effizienz im Home Office um etwa 10 bis 30 Prozent höher wahrgenommen. Dies lässt sich damit erklären, dass der Mitarbeitende im Home Office weniger oft unterbrochen wird und damit seine Zeitplanung autonomer gestalten kann. Nebst den Vorteilen für Mitarbeitende und Unternehmen profitiert gleichzeitig auch die Umwelt, wenn unnötige Mobilität verringert werden kann.

Müssen Vorgesetzte in einer Unternehmenskultur, in der flexible Arbeitsformen vorherrschen, nach anderen Grundsätzen führen als in einer reinen Präsenzkultur?
Das ist eine zentrale Frage. Ich bin ganz klar der Meinung, dass es einen anderen Führungsstil braucht, wenn man flexibel arbeitet. Die Kontrollfunktion, die früher eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson war, tritt immer mehr in den Hintergrund. Der moderne Chef führt über klare Zielvereinbarungen, er coacht seine Mitarbeitenden und er versucht, Projekte zu vermitteln, die zum Stärkenprofil des Mitarbeitenden passen. Es liegt auf der Hand, dass die Führungsaufgabe anspruchsvoller wird, wenn man ein Team führt, in welchem jeder seinen eigenen Arbeitsstil pflegt. Diese zusätzliche Schwierigkeit birgt gleichzeitig eine sehr grosse Chance: Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass man ihnen Eigenverantwortung und Autonomie  überträgt, sind in der Regel motivierter und denken unternehmerischer.

Welche räumlichen, technologischen und organisatorischen Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das Arbeiten von zu Hause aus funktionieren kann?
Die Bedürfnisse an den Arbeitsplatz zu Hause sind sehr individuell. Die einen arbeiten am liebsten am Küchentisch, andere legen Wert darauf, ein abschliessbares Büro zu haben. Wichtig ist sicherlich eine IT-Infrastruktur, die es ermöglicht, dass zu Hause auf die gleichen Dokumente und Instrumente zugegriffen werden kann wie im Büro. Noch wichtiger als Hard- und Software sind jedoch die Absprachen, die bezüglich der persönlichen Verfügbarkeit mit dem Team, aber auch mit der Familie getroffen werden.

Eignet sich das Home Office für jeden Mitarbeitenden oder setzt das Modell bestimmte Fähigkeiten und Eigenschaften voraus?
Die wichtigste Fähigkeit ist die Bereitschaft, Eigenverantwortung zu übernehmen und selber zu entscheiden, welche Aufgaben im Team und welche besser in Einzelarbeit gelöst werden können. Insofern stellen flexible Arbeitsformen automatisch auch höhere Anforderungen an die Methodenkompetenz der Mitarbeitenden. Ebenso wichtig ist die sogenannte Task-Interdependenz der einzelnen Verantwortungsgebiete. Wenn zum Beispiel der Innendienst einer Firma so organisiert ist, dass ein Kundenfall immer von mehreren Personen parallel bearbeitet werden muss, ist es schwierig, flexibel zu arbeiten, da die gemeinsame Abhängigkeit zu hoch ist. Bei Microsoft Schweiz können alle der rund 600 Mitarbeitenden – vom Lehrling bis zur Geschäftsleitung – flexibel arbeiten. Die Kultur, die das ermöglicht, ist über die Jahre gewachsen. Sie wird heute quasi von Mitarbeitendem zu Mitarbeitendem weitergebeben und ist daher besonders stark.

Welche Risiken bergen flexible Arbeitsformen Ihrer Erfahrung nach?
Wir haben uns in den letzten Jahren selber sehr intensiv mit unserer eigenen Arbeits- und Führungskultur auseinandergesetzt. Dabei war unser Erfolgsrezept, bei Veränderungen immer die drei Säulen «Mensch – Ort – Technologie» vor Augen zu haben. Dies sind die Stützen einer gesunden und starken Arbeitskultur. Ich beobachte oft, dass Firmen anspruchsvolle Veränderungen punkto Arbeitsort anstreben, ohne sich mit den notwendigen Veränderungen in der Arbeits- und Führungskultur oder mit der Technologie als Enabler auseinanderzusetzen. Wenn man einem Mitarbeitenden den persönlichen Einzelarbeitsplatz wegnimmt, ohne ihm im neuen Set-up Rückzugsmöglichkeiten zu bieten, durch spezielle Zonen im Büro, aber auch durch die Möglichkeit, einen Teil der Arbeit im Home Office zu verrichten, dann sind Konflikte vorprogrammiert. Ähnlich verhält es sich mit der Technologie: Wenn Mitarbeitende nicht schnell und unkompliziert mit ihren Arbeitskollegen in Kontakt treten und zusammenarbeiten können, führt das Arbeiten über räumliche und zeitliche Distanzen hinweg zu Frustrationserlebnissen statt zu mehr Zufriedenheit und Produktivität.

«Wenn ich von flexiblen Arbeitsformen spreche, meine ich damit nicht, dass sich alle so oft wie möglich im Home Office verschanzen sollen. Vielmehr geht es mir um zeitliche und örtliche Autonomie, welche ein Treiber für Motivation und Zufriedenheit ist.»

Marissa Mayer, die Chefin von Yahoo, hat im letzten Jahr das Home Office in ihrem Unternehmen wieder abgeschafft, weil ihrer Meinung nach Qualität und Effizienz der Arbeit abnehmen. Sind Sie da anderer Meinung?
Ich teile Marissa Mayers Meinung, dass gewisse Dinge nur im persönlichen Austausch erfolgreich gelöst werden können und dass eine starke Kultur davon lebt, dass sich die Mitglieder persönlich kennen, austauschen und gemeinsame Ziele verfolgen. Aber wenn ich von flexiblen Arbeitsformen spreche, meine ich damit nicht, dass sich alle so oft wie möglich im Home Office verschanzen sollen. Vielmehr geht es mir um zeitliche und örtliche Autonomie, welche erwiesenermassen ein klarer Treiber für Motivation und Zufriedenheit ist. Bei Microsoft Schweiz verbringen die Mitarbeitenden im Schnitt 1,5 Tage pro Woche ausserhalb des Büros. Das ist ein sehr gesunder Wert. Er zeigt auch, dass die Mitarbeitenden sich nicht einfach zurückziehen, wenn man die Käfigtüre offenlässt. Im Gegenteil: Sie kommen ins Büro und tun dies erst noch freiwillig, weil sie überzeugt sind, dass das Büro der beste Ort ist, um sich mit internen und externen Anspruchsgruppen auszutauschen, aber auch um einfach an der Kultur teilzuhaben. Und daraus kann man einen klaren Auftrag an uns Führungsverantwortliche ableiten: Wir müssen den Mitarbeitenden ein Büro bieten, das sie optimal bei ihren Aufgaben und Bedürfnissen unterstützt. Und wir müssen für eine Kultur sorgen, die so stark und inspirierend ist, dass die Mitarbeitenden den Kontakt zu den Arbeitskollegen von sich aus suchen. Weil sie realisieren, dass sie im Team weiterkommen, oder auch nur, weil sie gerne Zeit mit Gleichgesinnten verbringen und einen aktiven Beitrag zur Unternehmenskultur und zur gemeinsamen Zielerreichung leisten wollen. Kein Wunder, dass sich im Lichte dieser Entwicklungen auch die Gestaltung von Bürogebäuden und Arbeitsplätzen dramatisch verändert. Aus dem Cubicle-orientierten Grossraumbüro und aus dem endlosen Einzelbüro-Flur werden offene Zentren für Kommunikation und Zusammenarbeit – mit entsprechenden Rückzugsgebieten für konzentriertes Arbeiten in Ruhe.

Home-Office-Gegner argumentieren häufig damit, dass «Heimarbeiter» auf Dauer träge werden. Begründet wird dies vielfach mit dem fehlenden Kontakt – und somit auch dem fehlenden Wettbewerb – mit den Kollegen. Kann das Home Office für das Leistungsverhalten schädlich sein?
Was die angesprochene Trägheit betrifft, muss ich Ihnen klar widersprechen. Natürlich ist der physische Austausch ein wichtiges Kulturelement. Mit auf Unternehmen ausgerichteten Social-Media-Plattformen haben wir heute aber Instrumente, die den Wissensfluss und den Informationsaustausch  fördern, und zwar viel effizienter, als wenn sich die Mitarbeitenden nach dem Zufallsprinzip vor der Kaffeemaschine und in den Fluren austauschen. Wichtig ist meines Erachtens, dass sich die Mitarbeitenden mit dem Unternehmen beziehungsweise mit dessen Subgruppen identifizieren und dass sie sich untereinander verbunden fühlen. Diese Verbundenheit wird durch sämtliche erfolgreichen Formen des Austauschs gefördert – nebst physischen Begegnungen wird auch die Technologie eine immer wichtigere Rolle spielen.

«Durch Enterprise-Social-Plattformen lassen sich Ideen in einem Netzwerk weiterentwickeln. Dieser Prozess wäre mit physischen Meetings allein gar nicht zu bewerkstelligen, noch weniger mit informellen Gesprächen.»

Aber sind es nicht gerade die eher informellen physischen Begegnungen in der Kaffeepause oder beim Mittagessen, die ein Team zusammenschweissen?
Absolut, denn Emotionen halten erfolgreiche Kulturen zusammen. Diese Emotionen entstehen dann, wenn Menschen sich treffen und wenn Begeisterung geteilt werden kann. Sie entstehen aber auch, wenn man zu etwas Grösserem beitragen kann, und hier bieten Technologien oft Chancen, die allein mit dem physischen und informellen Austausch nicht mehr zu bewerkstelligen wären. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Microsoft Schweiz wird dieses Jahr 25 Jahre alt. Da wir bei der Vorbereitung auf unser Jubiläum möglichst alle Mitarbeitenden miteinbeziehen möchten, haben wir am letzten Mitarbeiteranlass alle dazu aufgerufen, ihre Ideen einzubringen. Der Ideenaustausch findet über unsere Enterprise-Social-Plattform Yammer statt, mit der unsere Mitarbeitenden ihre Ideen teilen und die Vorschläge anderer kommentieren können. So lassen sich Ideen in einem Netzwerk weiterentwickeln. Dieser Prozess wäre mit physischen Meetings allein gar nicht zu bewerkstelligen, noch weniger mit informellen Gesprächen. Meines Erachtens sind Netzwerke dann stark und leistungsfähig, wenn die einzelnen Elemente wie physischer, virtueller, formeller und informeller Austausch bewusst aufeinander abgestimmt werden.

Hat sich die Akzeptanz der Home-Office-Arbeit in den letzten Jahren in der Schweiz verändert?
Die Akzeptanz hat definitiv zugenommen. Als wir 2010 den ersten Home Office Day durchführten, mussten wir unser Anliegen noch viel öfter erklären. Heute wird das Thema von unterschiedlichen Gruppierungen thematisiert. Für Politiker ist es interessant, weil es eine ausgezeichnete Antwort auf das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist und gleichzeitig auch die bessere Erschliessung des lokalen Arbeitsmarktes ermöglicht. Aus Sicht der Verkehrsinfrastruktur ist es deshalb hoch relevant, weil das System unter den Spitzenzeiten, die durch das Pendelverhalten entstehen, fast zusammenbricht. Das Ausrichten der Kapazität auf die klassischen Pendlerspitzen ist wiederum ineffizient und nicht finanzierbar. Nicht zuletzt sehen natürlich auch Umweltorganisationen in flexiblen Arbeitsformen ein grosses Potenzial. Zum einen können zum Beispiel mit sogenannten Unified-Communications-Lösungen Sitzungen und Trainings virtuell abgehalten werden und somit unnötige Reisen eingespart vermieden. Zum anderen können durch intelligent geplante Bürogebäude viel Platz und Energie eingespart werden. Bei Microsoft Schweiz haben wir beispielsweise durch den Umbau unseres Büros verhindert, dass wir ein grösseres Gebäude beziehen mussten. Wir haben jetzt wieder Platz für Wachstum und erst noch eine Infrastruktur, die uns viel besser in unserem Arbeitsstil unterstützt. So konnten wir ungenutzte Einzelarbeitsplätze durch unterschiedliche Zonen und Räume ersetzen, die auch tatsächlich genutzt werden.

Weshalb fliegen Manager immer noch in der ganzen Welt herum, um ihre Gesprächspartner persönlich zu treffen, obwohl sie dies durch moderne Kommunikationstechnologien wie Videoconferencing deutlich zeit- und geldsparender erledigen könnten?
Das ist eine gute Frage. Sie haben völlig recht: Hier liegt ein enormes Optimierungspotenzial brach, denn Reisen sind nicht nur kostspielig und zeitintensiv, sie erhöhen auch den individuellen Stresslevel, da die Mitarbeitenden von ihren Familien getrennt sind und beispielsweise weniger Zeit für Bewegung und gesundes Essen haben. Durch die gezielte Umstellung von Trainings und Meetings auf virtuelle Formen konnten wir bei Microsoft Schweiz unseren CO2-Ausstoss um rund 30 Prozent senken. Den physischen Austausch pflegen wir zwar nach wie vor, aber viel gezielter: Je wichtiger es ist, dass zu einem Thema – auch informell – ein Dialog und ein Wissensaustausch stattfinden, desto eher findet in unserem Unternehmen ein Meeting physisch statt. Wenn es hingegen um die reine Wissensvermittlung oder das Bearbeiten von Traktanden geht, genügt oft die virtuelle Form. Physische Meetings werden deshalb auch in Zukunft nach wie vor wichtig bleiben, nicht zuletzt, weil sie oft die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit sind.

Zur Person

Petra Jenner ist seit Oktober 2011 als Country Manager für die Leitung von Microsoft Schweiz verantwortlich. Petra Jenner bringt über 20 Jahre an Erfahrung in der IT-Branche mit. Sie war unter anderem in leitender Funktion für international agierende Software-Unternehmen in Zentral- und Nordeuropa tätig. Dazu zählen Unternehmen wie Check Point Software, Informix Software, Sybase und Pivotal Corporation. Sie verfügt über ausgewiesene Kenntnisse in den Bereichen CRM-Business-Lösungen, Database Software sowie Infrastruktur-, Security- und Netzwerk-Technologie.

Vor ihrem Wechsel in die Schweiz leitete Petra Jenner während zweieinhalb Jahren die Microsoft-Niederlassung in Österreich. Aufgrund ihrer vertieften Marktkenntnisse sowie ihrer starken Strategie- und Leadership-Kompetenz ist es ihr gelungen, die Profitabilität der Länderorganisation auch während der weltweiten Wirtschaftskrise deutlich zu erhöhen und das Partnernetzwerk in kurzer Zeit markant auszubauen und zu verstärken. Microsoft Schweiz hat sich seit der Gründung im Jahr 1989 mit einem kontinuierlichen, kontrollierten Wachstum vom Kleinbetrieb mit drei Angestellten zu einer Firma mittlerer Grösse mit rund 600 Mitarbeitenden entwickelt. Der Hauptsitz von Microsoft Schweiz befindet sich in Wallisellen in der Nähe von Zürich, weitere Büros befinden sich in Bern, Basel und Genf. Die Schweizer Niederlassung ist punkto Umsatz auf Rang 13 der weltweit 168 Microsoft-Niederlassungen und nimmt in Europa einen Spitzenplatz in Bezug auf Umsatz pro PC ein.