Herr Baumgartner, wie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?
Danke der Nachfrage, es geht mir sehr gut. Meine Überzeugung lautet: die Chance ist so gross wie der Optimismus. Zu einem grossen Teil haben wir es selbst in der Hand, wie wir uns fühlen. Ich bin generell nie dem Jammern zugetan, sondern lebe die Überzeugung, dass es an uns liegt, was wir daraus machen.

Sie sind neben Ihrer Tätigkeit als Unternehmensberater auch Redner und Hochschuldozent. Vermissen Sie den Auftritt vor physischem Publikum?
Und wie! An den Hochschulen lässt sich diese «schöne neue Zoom-Welt» noch am besten leben. In der Unternehmensberatung gibt es digitale Lösungen und auch die Möglichkeit, «freigetestet» Termine wahrzunehmen. Was die virtuelle Vortragsbühne betrifft, so spreche ich vor Hunderten Menschen in meinem Büro, kann aber keinen direkten Kontakt zu den Menschen aufbauen. Ich freue mich wieder auf echte Gesichter, Emotionen und Gespräche.

Was macht Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Führungsperson aus?
Mit der Beantwortung dieser Frage könnten wir das ganze Magazin füllen. Erlauben Sie mir deshalb bitte, überblicksmässig zu antworten. 1. Manager müssen Mut machen und Menschen gross machen: Nur wenn wir die Menschen wachsen lassen, kann auch die Organisation wachsen. 2. Eine gute Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft ist die Basis für die gemeinsame Sicht der Dinge. Kommunikation kann trennen, sollte uns aber stets verbinden. 3. Ausgezeichnete Führungspersonen vermeiden Mikromanagement und schauen bedingungslos nach vorne: Die Krise nur meistern zu wollen, ist zu wenig. Wer vorne steht, muss die Organisation aus der Krise herausführen. 4. Ein grossartiger Leader hat für sich eine Frage klar beantwortet: Führe ich mit Angst oder Liebe? Wer sich hier richtig entscheidet, begeistert seine Mitarbeitenden und erreicht gemeinsam mit ihnen grosse Ziele. 5. Eine erfolgreiche Führungskraft hinterfragt ihren Erfolg und arbeitet an sich. Die eigene Vorbildwirkung ist die stärkste Führungseigenschaft. In diesen fünf Punkten und unzähligen anderen entscheidenden Führungsthemen coache ich Menschen in Führungsverantwortung mit höchst praktikablen Führungs-Tools.

Gewisse Menschen, so scheint es, sind geborene Leader. Wie viel angeborenes Talent braucht es, um als Führungskraft erfolgreich zu sein?
Ihre Frage zielt wohl auf die Ungewissheit der Bedeutung von Anlage und Umwelt. Die Psychologie beschäftigt sich seit jeher mit diesem Thema. Praxisnah bin ich davon überzeugt, dass Talent niemals schadet, aber jeder Führung lernen kann, der es wirklich will. Führung bedeutet, Verantwortung und Entscheidungsstärke, Empathie und die Vermeidung von Demotivation vorzuleben.

Gibt es Menschen, die sich gar nicht als Führungskraft eignen – auch wenn sie gerne eine solche Rolle ausüben oder ausüben möchten?
Klar gibt es genau diese Menschen. Wenn wir kurz nachdenken, fallen uns bestimmt solche Führungskräfte ein. Aus wirtschaftspolitischen oder parteipolitischen Gründen landen sie in Positionen, die sie nie bekleiden dürften. Die Ergebnisse schlechter Führung sind hinlänglich bekannt.

Menschen mit Charisma und Charakter werden als bessere Führungspersonen wahrgenommen. Wie wichtig sind diese Eigenschaften tatsächlich?
Beide Eigenschaften sind essenziell wichtig. Führungskräfte müssen ein ehrliches Interesse an den Menschen haben und diese bestens verstehen. Sonst verstehen sie ihre Mitarbeitenden nicht mehr. Es geht darum, mit Charisma Menschen zu begeistern. Genauso wichtig ist Charakterstärke. Der Charakter von Menschen und die Kultur von Organisationen zeigen sich in der Krise am deutlichsten.

«Führe ich mit Angst oder Liebe?»

Welche Führungskompetenzen müssen die Leader von heute und morgen mitbringen?
Lange war «Sinn vermitteln» allgegenwärtig. Immer wieder ging es nur um das grosse «why». Das habe ich sehr skeptisch gesehen. Sinn ist sehr individuell und hat viele Ausprägungen. Führung auf Sinn zu reduzieren, greift mir zu kurz. Kann wirklich jede Arbeit Sinn machen? Ich habe also «Sinn» weiter und breiter gedacht und bin bei Zuversicht angekommen. Zuversicht bedeutet für mich, zukunftsfähig zu sein und mehr als Mensch und weniger als Maschine zu denken und zu agieren. Zukunftsfähigkeit bedeutet keinesfalls das, was uns manche Zukunftsforscher einreden möchten. Es bedeutet nicht, vermuteten Trends hinterherzulaufen. Zukunft geht anders. Erfolgreiche Leader besitzen die richtige Einstellung – sie warten nicht, bis sie der Markt, die Mitbewerber oder die Kunden vor neue, unlösbare Aufgaben stellen. Zukunftsfähig sind jene, die in die Zukunft investieren. Es gilt, das Morgen besser zu gestalten als das Heute. Führungskräfte sind Vorreiter der Zukunft.

Welche Eigenschaften sind bei Führungskräften heute im Vergleich zu früher weniger gefragt?
Weniger gefragt sind, oder besser, noch nie gefragt waren: autoritäres Gehabe gepaart mit Selbstgefälligkeit, Führungskräfte, die glauben, allwissend zu sein, und Mikromanagement-Denken.

Autoritäre und unnahbare Vorgesetzte sind zwar auch heute noch in Unternehmen anzutreffen. Es ist jedoch ein Wandel hin zu kollegialem Umgang zu beobachten. Werden Führungskräfte zukünftig weniger Befehlsgeber sein, sondern eher die Rolle eines Coachs übernehmen?
Es ist höchste Zeit, Autorität und Unnahbarkeit aus den Führungsetagen zu verbannen. Ich bin aber der Meinung, dass nicht jede Führungskraft die Möglichkeit hat, als Coach zu agieren. Sich den gesunden Menschenverstand zu bewahren und den Wandel zu umarmen, finde ich interessant. Ich erhoffe mir Emotionen und die Fähigkeit, die einzelnen Mitarbeitenden vom «Ich zum Wir» zu führen. Es gibt im Sport unzählige Beispiele, wie es gelingt, aus einer Mannschaft ein Team zu machen.

Seit über einem Jahr arbeiten viele Menschen im Homeoffice. Eine Herausforderung für Führungskräfte. Was braucht es, damit Führung auch in der Remote-Work-Situation funktioniert?
Die aktuelle Situation ist unbestritten ein Beschleuniger. Sie zwingt Unternehmen, ihre Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Mittlerweile kann fast jedes Unternehmen virtuell zusammenarbeiten. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben in virtuellen Teams zählen das Vertrauen, welches abhängig ist von der Zeitspanne der Zusammenarbeit, und Kommunikation. Im Bereich der Kommunikation sollte Raum sowohl für offene Team Meetings wie auch für Vieraugengespräche geschaffen werden. Punkto Arbeitsabläufen ist wichtig, dass diese vom Team angenommen und unterstützt werden. Und schliesslich liegt es auch in der Verantwortung der Führungsperson, die Teamentwicklung zu unterstützen, indem Konflikte und Wahrnehmungsunterschiede besprochen und gelöst werden.

Im Homeoffice-Kontext rücken Vertrauen und Kontrolle, wie Sie bereits angetönt haben, noch mehr ins Zentrum. Eine lückenlose Kontrolle ist durch die physische Distanz sowieso nicht möglich. Wie wichtig ist Vertrauen generell bei der Führungsarbeit?
Eine wichtige Kompetenz ist für mich, Schnelligkeit durch Vertrauen zu erlangen. Gemeinsamkeit ist ein weiterer Faktor, der jetzt wichtiger ist denn je. Menschen wollen dazugehören. Es braucht eine Arbeitsumgebung, die Kollaboration ermöglicht. Es braucht also vor allem Führungskräfte, die Kollaboration ermöglichen. Egal, ob im Einzelbüro, im Grossraumbüro oder im Homeoffice. Wenn die Menschen vertrauensvoll zusammenarbeiten, ist die physische Distanz zweitrangig.

Sie haben zuletzt den Begriff «Zugehörigkeit» in die Führungswelt eingeführt und in Ihrem neuesten Buch behandelt. Was ist Ihnen daran so wichtig? Warum müssen Organisationen auf Zugehörigkeit setzen?
Zugehörigkeit steht im Fokus fortschrittlicher Führungskräfte. Wenn sie es schaffen, Zugehörigkeit und Bindung auszulösen, generieren sie einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Gute Leute sind knapp und werden immer knapper. Unternehmen müssen sich mehr um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden kümmern. Das klassische Dreigestirn aus Kommunikation, Empathie und Wertschätzung hilft, Mitarbeiterbedürfnisse zu erkennen. Die Zuteilung von Aufgaben, Rollen oder Positionen bindet Mitarbeitende positiv in der Gruppe. Das Bildlogo auf der Dienstkleidung macht Mitarbeitende im Idealfall stolz. Denken Sie z.B. an die legendären Pan-Am-Uniformen und -Taschen. Die Zugehörigkeit ist die Basis für die gegenseitige Sympathie und Kooperationsbereitschaft der einzelnen Mitglieder. Durch Zugehörigkeit entstehen der Teamgedanke und das starke Gefühl von Zusammengehörigkeit, Loyalität und Gruppenidentität.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.