Experten-Interviews

Ausgabe Juli/Augsut 03/2012

Employer Branding: Herausschälen, was einzigartig ist

Sich von anderen Arbeitgebern abzugrenzen wird immer schwieriger. Wie man durch Employer Branding und HR-Marketing eine klare Arbeitgeberpositionierung erarbeitet, erläutert Stephanie Escher, Leiterin Kompetenzcenter Personalmarketing SBB.

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Wolf-Dietrich Zumach

Wolf-Dietrich Zumach ist nach diversen Führungspositionen in Verlagen seit 2004 selbständiger Berater für Medienunternehmen. Als Entwickler und Ideengeber hat er ein starkes Interesse für innovative Querdenker und Businessideen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Verlags-Know how und hat seit 2007 für WEKA Business Media schon weit über 100 Fachinterviews im Print-, Audio- und Videoformat durchgeführt und produziert.

Employer Branding

Stephanie Escher, Leiterin Kompetenzcenter Personalmarketing SBB.

personalSCHWEIZ: Frau Escher, was genau ist Employer Branding und warum beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit diesem Thema?

Stephanie Escher: Der Begriff Employer Branding ist ja nicht einheitlich definiert. Ich verstehe unter Employer Branding die Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber. Diese Positionierung gibt Arbeitnehmern Anhaltspunkte darüber, was sie von einem bestimmten Arbeitgeber erwarten können und was eher weniger. Zu ihrem zweiten Teil der Frage: Wenn man schaut, was Unternehmen Mitarbeitenden heute alles bieten, dann ist das ja schon ein gegenseitiges Hochschaukeln und Hochpushen. Einen nicht-marktüblichen Lohn kann sich niemand leisten, doch jeder bietet gute Lohnnebenleistungen und Entwicklungsperspektiven. Da fragt man sich als Arbeitnehmer schon, was denn die einzelnen Unternehmen überhaupt noch unterscheidet. Aus reinem Idealismus entscheidet sich heute ja kaum noch jemand für oder gegen einen Arbeitgeber. Hier kommt dann das Employer Branding ins Spiel. Wenn man dann nämlich in die Unternehmen hineinschaut, die Kultur spürt und empfinden kann, wie dort ganz konkret gearbeitet wird, dann merkt man schon, dass es Unterschiede zwischen den Unternehmen gibt. Das ist für mich der Employer Brand – also gewissermassen das, was zwischen den Zeilen zu lesen ist.

Die SBB haben 2009 ein Projekt zum Employer Branding unter Ihrer Leitung gestartet. Was waren die Ausgangslage, die Motivation und die Ziele dieses Projekts?

Die Ausgangslage war sehr gut, denn wir haben seit 2008 in der SBB eine HR-Strategie, in der das Thema «Arbeitgeberattraktivität stärken» eine von sieben strategischen Stossrichtungen ist. Wir waren gerade dabei, das neue HR-Geschäftsmodell umzusetzen und insofern standen alle Zeichen auf Grün, um ein solches Projekt zu etablieren. Dies war die Ausgangslage in organisatorischer Hinsicht. In inhaltlicher Hinsicht war es so, dass die SBB als sehr grosse Arbeitgeberin mit fast 30´000 Mitarbeitern auch einen entsprechend grossen Bedarf an neu zu rekrutierenden Mitarbeitenden hat und wir gemerkt haben, dass dies in einigen Bereichen nicht mehr so gut klappt wie noch vor zehn Jahren. Die Frage war, was wir hier tun möchten. Wir wollten unsere Arbeitgeberpositionierung schärfen und definieren, wofür wir als Arbeitgeberin eigentlich stehen. Es ging darum herauszuschälen, was bei der SBB so einzigartig ist, und wieso unsere Mitarbeitenden zur SBB gehen und nicht zu einem anderen Arbeitgeber. Unser Ziel war es eine kristallklare Positionierung zu entwickeln. Eine andere Motivation war rein visueller Natur, da wir keinen einheitlichen Auftritt hatten. Vom Stelleninserat bis zum Arbeitszeugnis war alles sehr uneinheitlich. Hier hatten wir die Gelegenheit, das ebenfalls aufzunehmen und durchgängig zu erarbeiten. Aber das wichtigste Ziel bei diesem Projekt war, dass wir – wie andere Unternehmen auch – unseren Personalbedarf rechtzeitig decken können. Und zwar nicht indem wir mehr, sondern die richtigen Bewerbungen erhalten. Es sollten jene Menschen angesprochen werden, die auch zu uns als Unternehmen passen.

«Wir wollten unsere Arbeitgeberpositionierung schärfen und definieren, wofür wir als Arbeitgeberin eigentlich stehen.»

Wie sind Sie bei diesem Projekt konkret vorgegangen? Was waren die entscheidenden Meilensteine?

Der erste Meilenstein war die Freigabe des Projekts durch die HR-Leitung – der Handlungsbedarf war offensichtlich. Danach folgte ganz klassisch eine Analyse: Wie wird die SBB auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen? Wie treten wir heute auf? Wie macht das unsere Konkurrenz? Wir haben uns einen Partner mit Erfahrung in Employer Branding-Projekten zur Seite gestellt, was sich sehr bewährt hat. Dann haben wir mit vielen Mitarbeitenden gesprochen, denn niemand anderes als die Mitarbeitenden selbst kann einem besser sagen, wie man als Arbeitgeber wahrgenommen wird. Hier haben wir Gruppen-Workshops mit homogenen Berufsgruppen gemacht, also beispielsweise mit den Rangierarbeitern unter sich und mit den Kaderleuten unter sich. Dabei ging es nicht darum einen Austausch zwischen diesen beiden Gruppen zu verhindern. Unsere Absicht war vielmehr, dass die Mitarbeitenden bei ihren Aussagen nicht gehemmt sind. Wir haben den Mitarbeitenden unkonventionelle Fragen gestellt, wie etwa: «Warum stehen Sie jeden Tag auf und kommen zur SBB?» Oder: «Wie würden ein Mister oder eine Miss SBB aussehen?» Die Antworten waren nicht immer nur schmeichelhaft, aber sehr aufschlussreich. Alle Ergebnisse aus diesen Workshops haben wir zu einer Ist-Perspektive zusammengefasst. Parallel dazu haben wir Stakeholder-Interviews mit Top-Kadern durchgeführt, um zu wissen, wie sich die SBB weiterentwickeln wird und welche Mitarbeitenden wir in Zukunft benötigen, damit sich auch das Unternehmen als Ganzes weiterentwickeln kann. Wir haben dann diese zwei Welten zusammengeführt und eine Validierungsrunde mit den gleichen Mitarbeitenden aus den Workshops durchgeführt. Getreu dem Motto: «Haben wir euch richtig verstanden?». Wir haben dann die Aussagen immer weiter verdichtet, unsere Positionierung erarbeitet und auch diese mit den Mitarbeitenden noch einmal validiert.

Wie sieht heute als Ergebnis dieses Projekts die Positionierung der SBB als Arbeitgeberin aus?

Unser Positionierungsstatement lautet: «SBB – gemeinsam täglich eine Meisterleistung». Als wir auf dieses Statement gekommen sind, war mir im ersten Moment nicht ganz wohl dabei, denn ich fragte mich, was passieren würde, wenn wir eine Panne oder grosse Verspätungen haben. Erst dachte ich mir, dass uns dann dieses Statement sicher gleich um die Ohren gehauen würde. Als ich dann aber länger darüber nachdachte, musste ich mir eingestehen, dass eigentlich genau dann die Meisterleistung stattfindet. Denn was unsere Mitarbeitenden alles tun, damit unsere Kundinnen und Kunden nach einer Panne wieder Bahn fahren können – dieses Engagement und Commitment ist in unserem Unternehmen wirklich unglaublich.

«Wir wollten unsere Arbeitgeberpositionierung schärfen und definieren, wofür wir als Arbeitgeberin eigentlich stehen.»

Gab es bei der Erarbeitung und Umsetzung der Positionierung auch Probleme oder Überraschungen?

Es ist etwas Spannendes passiert, mit dem ich nicht gerechnet hatte. Von vielen unserer Mitarbeitenden haben wir in der zweiten Validierungsrunde das Feedback erhalten, unser Positionierungsstatement sei eine wahnsinnig wertschätzende Aussage gegenüber den Mitarbeitenden, die heute schon da sind. Dies hat uns in der Wahl des Statements bestätigt. Darauf haben wir uns schliesslich an die Umsetzung gemacht. Ein relativ kritischer Punkt war hier – meiner Erfahrung nach – die visuelle Umsetzung einer zwar guten, aber relativ langen Positionierung. Denn mit einer langen Positionierung ist die Gestaltung  schöner Imagebroschüren oder Stellenanzeigen herausfordernder. Das war eine schwierige Phase, denn wir haben hier das Projekt nach sechs Monaten für eine zweite Runde um zwei Monate verlängern müssen, da wir mit den Vorschlägen aller am Pitch beteiligten Agenturen der ersten Runde nicht zufrieden waren. Bei der weiteren Umsetzung des Projekts innerhalb der SBB haben wir uns dann dafür entschieden, einen grossen Big Bang zu vermeiden und das Projekt stattdessen sukzessive umzusetzen und einzuführen. Wir sind jetzt – gut eineinhalb Jahre nach der Erarbeitung der Positionierung – immer noch laufend an der Projektumsetzung.

Mit welchen Mitteln und Methoden kommunizieren Sie Ihre Arbeitgebermarke nach aussen und nach innen?

Wir haben aus dem Bedarf heraus in einer ersten Phase zunächst einmal das externe Employer Branding umgesetzt. Das sieht man an unserem ganzen Arbeitsmarktauftritt: Wir haben neue Stellen- und Imageinserate, einen neuen Hochschul-Messestand und neue Broschüren entwickelt. Bei der internen Implementierung haben wir hingegen noch einiges zu tun. Da ist die interne Positionierung zwar noch nicht richtig sichtbar, aber bereits spürbar, sonst wären wir nicht auf diese Positionierung gekommen. Trotzdem haben wir bei der internen Positionierung auch schon einiges realisiert. So haben wir etwa für neue Mitarbeitende einen Willkommenstag ins Leben gerufen, an dem wir sie durch eine ganze Botschaftenallee führen, welche die Positionierung emotional vermittelt. Selbstverständlich gibt es dazu auch ein entsprechendes Onboarding-Package. Neben den entlang der Positionierung gestalteten Treueprämien- und Pensionierungskarten und den Mappen für die Arbeitszeugnisse sind wir auch an einer Neugestaltung der Arbeitsvertragsunterlagen. Diese gehören ja zu den emotionalsten Dokumenten, wenn ich mich für einen neuen Arbeitgeber entschieden habe.

«Wir hatten keinen einheitlichen Auftritt. Vom Stelleninserat bis zum Arbeitszeugnis war alles sehr uneinheitlich.»

Ist Employer Branding generell eher ein einmaliges Projekt oder ein andauernder Prozess?

Meines Erachtens ist das eher ein andauernder Prozess. Man hat ja nicht irgendwann einmal einen Employer Brand und macht dann nichts mehr. Die Gesellschaft wandelt sich, entwickelt andere Bedürfnisse und neue Einflüsse, deshalb gilt es an diesem Prozess kontinuierlich zu arbeiten und den Employer Brand weiterzuentwickeln. Vielleicht werden wir auch in zwei bis drei Jahren wieder Workshops mit unseren Mitarbeitenden durchführen, weil wir festgestellt haben, dass sich die SBB als Arbeitgeberin verändert haben. Dem müssten wir dann auch wieder mit unserer Visualisierung und mit unserem Auftritt Rechnung tragen.

Im Zusammenhang mit dem Employer Branding wird auch häufig der Begriff HR-Marketing genannt, teilweise sogar synonym verwendet. Wie lassen sich diese beiden Begriffe voneinander abgrenzen?

Ich denke, wenn Sie diese Frage zehn Personen stellen, werden Sie zehn verschiedene Antworten erhalten. Die Antwort hängt davon ab, was man unter HR-Marketing versteht. Für die einen ist HR-Marketing nur die reine Rekrutierung, für die anderen ist es das halbe HR-Management. Ich persönlich habe versucht, hier einen Mittelweg einzuschlagen. Für mich ist HR-Marketing die Übertragung des Marketinggedankens auf den Employee-Life-Cycle. Dieser dauert vom Zeitpunkt, zu dem ein potenzieller Mitarbeitender auf einen Arbeitgeber aufmerksam wird, über dessen Eintritt in das Unternehmen bis hin zu seinem Austritt. Dieser Employee-Life-Cycle ist so zu gestalten, dass er für Mitarbeitende möglichst optimal ist – das ist aus meiner Sicht HR-Marketing. Das Employer Branding mit seiner Arbeitgebermarke ist der Kern beziehungsweise die Basis sämtlicher Massnahmen des HR-Marketings.

«Wir haben für neue Mitarbeitende einen Willkommenstag ins Leben gerufen, an dem wir sie durch eine ganze Botschaftenallee führen, die die Positionierung emotional vermittelt.»

Welche Ziele verfolgen die SBB im HR-Marketing?

Unser Hauptziel im HR-Marketing der SBB ist ganz klar, unsere Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Arbeitgeberattraktivität setzt sich aus zwei Ebenen zusammen. Die erste Ebene ist das Arbeitgeberimage. An diesem arbeiten wir laufend, weil wir festgestellt haben, dass die SBB noch nicht überall als eine so attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen werden, wie sie es meiner Meinung nach sind. Die andere Ebene ist die Arbeitgeberqualität. Diese zwei Ebenen müssen Hand in Hand gehen. Es kann ja nicht sein, dass man ein Superimage als Arbeitgeber hat, neue Mitarbeitende aber bereits nach wenigen Tagen feststellen, dass ihnen etwas völlig Falsches versprochen wurde.

Werden auch im HR-Marketing neuartige Mittel und Methoden eingesetzt?

Selbstverständlich sind wir hier auch aktiv – sofern man Social Media heute noch als neuartig bezeichnen kann. Wir nutzen Social Media für den Imageaufbau, aber vor allem im Rekrutierungsbereich. Ganz konkret sind wir im Moment daran, ein Social Recruiting Konzept zu erstellen, vor allem mit dem Businessnetzwerk XING. Dessen Mitglieder haben ja ihren halben CV der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt – es wäre eine Unterlassungssünde, diese Plattformen nicht zu nutzen und dort aktiv zu suchen. Auf anderen Kanälen wie Facebook und dem Arbeitgeberbewertungsportal Kununu sind wir vor allem im Imagebereich tätig. Im Moment testen wir auch den Einsatz von Jobvideos. Diese brauchen wir vor allem für Berufe, bei denen man sich unter der Berufsbezeichnung nicht viel vorstellen kann. Nehmen wir als Beispiel den Reisezugbegleiter. Ich glaube, 80 Prozent der Schweizer Bevölkerung reden heute noch vom Kondukteur, der die Billette abknipst. Doch inzwischen macht ein Reisezugbegleiter vieles mehr. Mit einem Jobvideo hat man mehr Möglichkeiten aufzuzeigen, was ein Berufsbild alles umfasst. Ein solches Video kann man zum selben Preis wie ein grosses Printinserat produzieren – nur hat man länger etwas davon. Zudem würde ich gerne unsere eigenen Kanäle und Plattformen noch besser nutzen. Mein Traum wäre eine «gebrandete» Lokomotive zu den SBB als Arbeitgeberin. Aber auch in den Zügen und Bahnhöfen verkehren jeden Tag so viele Menschen – da sollten wir uns schon etwas Kreatives einfallen lassen.

«Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität müssen Hand in Hand gehen. Es kann ja nicht sein, dass man ein Superimage als Arbeitgeber hat, neue Mitarbeitende aber bereits nach wenigen Tagen feststellen, dass ihnen etwas völlig Falsches versprochen wurde.»

Was sind Ihre Empfehlungen an unsere Leser, um bei einem Projekt zur Arbeitgeberpositionierung ein optimales Ergebnis zu erzielen?

Drei Dinge kann ich hier sehr empfehlen. Erstens – und das ist für mich das Wichtigste – der Einbezug der Mitarbeitenden. Niemand anders als die Mitarbeitenden selber kann Ihnen besser sagen, warum sie gerade diesen Arbeitgeber gewählt haben, was ihnen besonders gut gefällt und was sie vielleicht auch schwierig finden. Auch der schwierige Anteil hat Platz in einer Positionierung, denn es geht ja nicht darum das Gelbe vom Ei zu versprechen, sondern darum authentisch aufzutreten. Wir haben uns deshalb auch entschieden, den ganzen Auftritt mit eigenen Mitarbeitenden zu gestalten. Das ist aufwendiger, unter anderem weil die Leute es sich nicht gewohnt sind vor einer Kamera zu stehen. Aber alle Mitarbeitenden, die Sie bei uns zum Beispiel in einem Stelleninserat sehen, können Sie bei der SBB auch in natura antreffen. Sie sind die besten und glaubwürdigsten Botschafter. Zweitens ist es unbedingt notwendig, die Unternehmenskommunikation miteinzubeziehen, denn es kann ja nicht sein, dass sich die Arbeitnehmermarke und die Unternehmensmarke widersprechen. Drittens empfehle ich – wie eigentlich für jedes Projekt – ein gutes Stakeholdermanagement. Überlegen Sie sich, wen Sie nicht ungestraft weglassen können, wen Sie in welcher Form miteinbeziehen sollten und kündigen Sie offene Fragen und Entscheidungen frühzeitig an. Dies ist besonders bei Projekten wichtig, die ein Thema haben, das es vorher noch nicht im Unternehmen gab, denn ein derart neuartiges Projekt kann im Unternehmen durchaus Unruhe stiften.

«Niemand anders als die Mitarbeitenden selber kann Ihnen besser sagen, warum sie gerade diesen Arbeitgeber gewählt haben, was ihnen gefällt und was sie vielleicht auch schwierig finden.»

Zur Person

Stephanie Escher ist Leiterin des Kompetenzcenters Personalmarketing SBB. Sie erarbeitete die Personalmarketingstrategie der SBB und baute das Kompetenzcenter Personalmarketing auf. Zudem leitet sie das Gesamtprojekt der Arbeitgeberpositionierung SBB von der Initiierung bis zur konkreten Umsetzung.

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