Frau Dr. Bodenmann, Sie sind seit Ende 2020 Head of Corporate Health, Diversity und Inclusion (D&I) bei der Migros. Wie gefällt Ihnen Ihre Arbeit beim «orangen Riesen»?
Besonders gefällt mir, in einem Unternehmen tätig zu sein, das stark verankerte Werte hat, Veränderungen vorantreibt, verantwortungsvoll handelt und die Gemeinschaft pflegt. Ausserdem begeistert mich das hohe soziale Engagement der Migros sehr. Auch der klare Anspruch und Wille der Migros, das Thema D&I weiter zu stärken, geht klar mit meiner Ambition und Leidenschaft einher.

Inwiefern hatte und hat die Pandemie einen Einfluss auf Ihre Arbeit?
Es war eine Herausforderung, eine neue Stelle während der Pandemie anzutreten, insbesondere in einem so grossen und vielfältigen Unternehmen wie der Migros. In Zeiten der Pandemie, wo sich Mitarbeitende teilweise monatelang nur digital ausgetauscht haben, war es eine besondere Aufgabe, die Unternehmenskultur zu verstehen und Ver trauen aufzubauen – beides sehr wichtige Komponenten meiner Arbeit. Die offene Migros-Kultur, die gegenseitige Verlässlichkeit, versprochene Ergebnisse zu liefern, und die schnelle Aufnahme von gruppenweiten Projekten haben hierbei sicherlich geholfen. In Bezug auf D&I ist bestimmt positiv zu erwähnen, dass die Pandemie der zeitlichen und örtlichen Arbeits flexibilität gezwungenermassen einen wesentlichen Schub und Akzeptanz verliehen hat. Dies stärkt die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf und damit auch eine der wichtigen Rahmenbedingungen für mehr Vielfalt.

Wie wurden Sie zur D&I-Managerin?
Die Themen Fairness und Inclusion liegen mir von jeher sehr am Herzen. Zudem kann ich beim Thema D&I meine fachlichen Kenntnisse in Betriebswissenschaften und Psychologie optimal miteinander vereinen. Somit ergriff ich die Gelegenheit bei meinem vorherigen Arbeitgeber und wurde, neben der Leitung weiterer strategischer HR-Projekte, auch Verantwortliche für D&I.
 

Eine ketzerische Frage: Sog. «Environmental Officer», die in Unternehmen das Bewusstsein für ökologisches und nachhaltiges Handeln stärken sollen, erfahren intern oft Ablehnung. Der Verdacht: Diese Positionen erfüllen eine reine Alibifunktion. Haben Sie bei den Themen D&I etwas dergleichen erlebt?
Nein, überhaupt nicht. Das Thema genoss und geniesst hohe Aufmerksamkeit, und die Erwartungshaltung zu schnellen Erfolgen beim Topmanagement ist entsprechend hoch. Hierfür wurden jeweils die entsprechenden Rahmenbedingungen und Ressourcen zur Verfügung gestellt und insbesondere bei der Migros sowohl das Thema Nachhaltigkeit als auch D&I prominent im Unternehmen positioniert, um beide Themen gruppenweit zu stärken. Analog zur Nachhaltigkeit ist es den Unternehmen immer mehr bewusst, dass sie sich heute dem Thema D&I nicht mehr entziehen können, weil D&I eine Frage der Fairness, aber auch massgebend für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Auch ist D&I eine gute Antwort, um den gesellschaftlichen Megatrends begegnen zu können: Beispielsweise ein vergrösserter Talentpool in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel oder die Förderung von flexiblen Arbeitsbedingungen, um dem zunehmenden Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Flexibilität und der besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf begegnen zu können.

«Analog zur Nachhaltigkeit ist es den Unternehmen immer mehr bewusst, dass sie sich heute dem Thema D&I nicht mehr entziehen können.»

Welchen Stellenwert hat Diversity bei der Migros?
Die Vielfalt zu leben und die Gemeinschaft zu fördern, ist der Migros wichtig und hat eine lange Tradition. Die starken und einzigartigen Migros-Werte sind seit Duttweiler fest in unserer DNA verankert. Als grösste private Arbeitgeberin in der Schweiz leistet die Migros-Gruppe einen substanziellen Beitrag für eine pluralistische und inklusive Gesellschaft. Chancengerechtigkeit und Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sind für uns ein zentrales Anliegen und charakteristisch für die Migros und ihre Kultur. Ausserdem haben wir kürzlich eine Strategie, Massnahmen und Ziele defi niert, um D&I weiter zu stärken. Verschiedene Punkte sind bereits eingeführt wie beispielsweise die Ausschreibung der Vollzeitstellen mit 80%–100%, die Förderung des mobilflexiblen Arbeitens, die Verwendung einer inklusiven Sprache bei unseren Stelleninseraten oder die Sensibilisierung der Führungskräfte bez. unbewusster Vorurteile. Weitere Massnahmen zur Stärkung der flexiblen Arbeitsbedingungen, der Chancengerechtigkeit und einer inklusiven Unternehmenskultur werden folgen.
 

«Inclusion» wird oft zusammen mit «Diversity» genannt. Für was steht dieser Begriff?
Allgemein wird unter einer inklusiven Unternehmenskultur eine Arbeitsumgebung verstanden, in der Vielfalt als Bereicherung gesehen wird und sich die Mitarbeitenden in ihrem Beitrag wertgeschätzt fühlen. Somit sind das Gefühl nach Zugehörigkeit und Wertschätzung die zentralen Komponenten einer inklusiven Unternehmenskultur und eine Voraussetzung, damit Diversity gelebt werden kann.
 

Welche «Zutaten» braucht es, damit eine «exklusive» zu einer «inklusiven» Unternehmenskultur wird?
In einem ersten Schritt macht es sicherlich Sinn, zu fragen, für welche Kultur und welche Werte das Unternehmen einstehen möchte, um anschliessend zu verstehen, wo das Unternehmen in Bezug auf diesen Zielzustand steht. Hierfür dienen verschiedene qualitative und quantitative Analysen. Um eine inklusive Unternehmenskultur nachhaltig im Unternehmen zu verankern, ist erfolgreiches Change-Management essenziell. Dabei ist es wichtig, dass den Worten auch Taten folgen und Veränderungen in den Prozessen und Strukturen vorgenommen werden. Dementsprechend sollten in Rekrutierungs- und Beförderungsverfahren, im Performance- und Talentmanagement, in Aus- und Weiterbildungen sowie in Belohnungssystemen die inklusiven Werte und Kompetenzen berücksichtigt werden. Ausserdem ist eine inklusive Unternehmenskultur eng mit Führung verbunden, denn Führungspersonen und insbesondere das Topmanagement prägen die Unternehmenskultur. Somit sind Führungskräfte zentral für diesen Change-Prozess. So sollten bei der Rekrutierung, insbesondere von neuen Führungskräften, inklusive Werte und inklusives (Führungs-)verhalten beurteilt werden. Innerhalb des Onboarding-Prozesses gilt es dann, die neuen Mitarbeitenden mit den inklusiven Unternehmenswerten und Normen vertraut zu machen. Ich bin überzeugt, dass, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte sich in Bezug auf inklusives Verhalten nicht weiterbilden und ihre entsprechenden Kompetenzen darin stärken, sie in naher Zukunft einen Nachteil auf dem Arbeitsmarkt haben werden.
 

Was kann eine diverse Belegschaft im Vergleich zu einer homogenen besser?
Der positive Effekt von D&I auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg wurde vielfach empirisch nachgewiesen. So erzielen Unternehmen mit einer überdurchschnittlich hohen Vielfalt höhere Innovationsumsätze und höhere EBIT-Margen. Dieser positive Zusammenhang kann unter anderem dadurch erklärt werden, dass divers aufgestellte Teams die Qualität von Entscheidungen erhöhen, vor strategischen Fehlern schützen, ein besseres Verständnis ihrer vielfältigen Kundschaft haben, sich durch grösseren Ideenreichtum und Kreativität auszeichnen und somit eine verbesserte Innovationskraft aufweisen. Zudem zeigen verschiedene Studien, dass durch D&I die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden gesteigert werden können. Um allerdings von Vielfalt profitieren zu können, braucht es zwingend Inklusion. Alle Mitarbeitenden sollten ihre Fähigkeiten und Potenziale vollumfänglich einbringen können. Es müssen also alle in Meetings, bei Diskus sionen und Entscheidungen beitragen und ihre unterschiedlichen Perspektiven und Denkweisen einbringen können.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.