Experten-Interviews

März 2018

Betriebliches Gesundheitsmanagement: «Extrem grosse Wirkung»

Immer mehr Firmen implementieren ein BGM in ihrer Strategie. Dabei helfen kann das Label «Friendly Work Space». Mit Daniel Obrist, CFO und BGM-Verantwortlicher bei Kuhn Rikon, sprechen wir über gesunde Mitarbeitende und die Grenzen des Machbaren für Arbeitgeber.

Von: Mathias Liechti  Teilen Kommentieren 

Mathias Liechti

Mathias Liechti ist seit 2018 Chefredaktor von personalSCHWEIZ. Der Kommunikator FH hat sich in diversen Tätigkeiten bei Tageszeitungen und Onlineportalen ein breites publizistisches Know-how angeeignet.

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personalSCHWEIZ: Was bedeutet für Sie Betriebliches Gesundheitsmanagement und wie setzen Sie dieses um?

Daniel Obrist: Wir pflegen ein Arbeitsumfeld, bei dem die Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbeitenden zum Ausdruck kommt. Wir wollen unsere Mitarbeitenden sensibilisieren, damit sie ihrer Gesundheit Sorge tragen. BGM heisst für uns auch, dass wir Krankheiten und Unfälle aktiv begleiten. Unsere Mitarbeitenden dürfen krank sein. Aber es ist uns wichtig, dass sie möglichst schnell – wenn medizinisch gerechtfertigt – wieder in den Arbeitsprozess zurückkehren können. Teilweise geschieht dies auch in reduzierten Arbeitspensen oder zwischenzeitlich in einer anderen Funktion. Die Unternehmenskultur muss zu einem strukturierten BGM passen, und es ist nicht mit einmaligen Aktionen getan. Seit vielen Jahren haben wir einen Gesundheitszirkel mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen wie Produktion, Logistik oder Marketing im Einsatz. Sie geben uns Inputs aus den verschiedenen Abteilungen, sagen uns, wo der Schuh drückt, und wir setzen dies dann miteinander um. Unser gesamtes BGM-Konzept nennen wir ­«vital@kuhnrikon».

Was heisst das konkret für den Arbeitsalltag?

Es gibt diverse Massnahmen, die bei uns schon so fest im Alltag implementiert sind, dass sie von unseren Mitarbeitenden schon gar nicht mehr als Bestandteil unseres BGM wahrgenommen werden. Beispielsweise die Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Wir haben schon vor über zehn Jahren Home Office eingeführt, als dies noch nicht so verbreitet war wie heute. Uns war es ein grosses Anliegen, dass Mitarbeitende Privates und Berufliches unter einen Hut bringen können. Seit fast zehn Jahren bieten wir auch Massagen im Betrieb durch eine Spezialistin an. Für neue Mitarbeitende ist die erste Behandlung gratis. Mittlerweile haben wir rund 15 Personen, die das Angebot regelmässig nutzen. Es geht uns nicht nur um die Gesundheit, sondern um das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Zentral ist dabei die Führung: Gerade bei Fluktuation ist es wichtig, dass die neuen Führungskräfte in die Kultur und die Führungsgrundsätze von Kuhn Rikon eingeführt werden. Das machen wir mit Vorleben, aber auch mit externen Schulungen. Die Wertschätzung müssen unsere Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen immer auch in der Führung spüren, Führungspersonen müssen einen Draht zu den Mitarbeitenden haben. Wir sind aber keine «Wohlfühloase». Wir haben betriebswirtschaftliche Ziele und müssen Output, Qualität und Innovation sicherstellen. Mit einem wertschätzenden Umfeld tragen wir dazu bei, dass die Identifikation mit unserem Unternehmen sehr hoch ist. Dank Loyalität und Identifikation mit dem Arbeitgeber erbringen unsere Mitarbeitenden auch immer wieder Sonderleistungen.

«Als Arbeitgeber sind wir nicht allein verantwortlich für die Gesundheit der Mitarbeitenden.»

Variiert das Angebot von Abteilung zu Abteilung?

Grundsätzlich können Mitarbeitende aller Abteilungen die Angebote nutzen. Wir stellen aber schon fest, dass die Sensibilisierung für Gesundheitsthemen im administrativen Bereich grösser ist als in der Produktion oder der Logistik. Aber genau dieser Umstand ist auch unsere Motivation für ein strukturiertes BGM: auch Mitarbeitende aus diesen Bereichen zu sensibilisieren. Bei der Flexibilisierung der Arbeitszeiten können wir Mitarbeitenden in der Produktion und Montage natürlich nicht die gleichen Möglichkeiten anbieten, da deren Tätigkeit stark in voneinander abhängigen Arbeitsprozessen gebunden ist. Wir versuchen aber auch dort – so gut wie möglich – auf die Mitarbeitenden einzugehen. So hatten wir zum Beispiel während vielen Jahren eine Mitarbeiterin, die frühmorgens ihre Arbeit begonnen hat und als alleinerziehende Mutter jeweils die Arbeit von 7:00–8:00 Uhr unterbrochen hat, um beim Aufstehen ihrer Kinder anwesend zu sein und sie für die Schule vorzubereiten.

Wie kam es dazu, dass Sie mit dem Label «Friendly Work Space» ausgezeichnet wurden, und was bedeutet es Ihnen?

Das Label wurde ursprünglich für Grosskonzerne entwickelt. Die Initianten suchten daher auch KMU, die am Label und an den entsprechenden Standards interessiert waren. Ich war damals in der Projektgruppe, um die Grundsätze und Kriterien auf ein KMU anzupassen. Denn ein KMU handelt vielfach anders als ein Konzern, hat andere Bedürfnisse und vor allem auch andere finanzielle und personelle Ressourcen. Da war es dann natürlich auch naheliegend, dass ich als Mitglied der Projektgruppe dieses Label für unsere Firma erreichen wollte. Wir waren dann auch eines der ersten KMU in der Schweiz, die den Standard erreicht und das Label erhalten haben. Das Label ist vor allem daher wertvoll, weil uns von aussen ein Spiegel vorgehalten wird: Sind wir gut unterwegs? Wo gibt es Potenzial? Es ist wichtig, dass uns das Label nicht nur auf die Schulter klopft und sagt, was wir gut machen. Denn mit der Zeit wird man etwas «betriebsblind».

Welche Vorteile versprachen Sie sich bei der Einführung?

Das Label sagt aus, dass wir ein «Friendly Work Space» sind und dass wir als Arbeitgeber unsere soziale Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden wahr­nehmen. Es ist ein gutes Marketing-Instrument und wichtig bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden. Vor allem die jüngere Generation legt grossen Wert auf ein fortschrittliches Personalmanagement, auf die Vereinbarkeit von Privatem und Beruf und flexible Arbeitszeiten. Nicht zuletzt dürfen die Mitarbeitenden einen gewissen Stolz haben, bei einem Arbeitgeber zu arbeiten, der mit diesem Label ausgezeichnet wurde. Die vielen Massnahmen sind aber nicht durch das Label getrieben, sondern die Fortsetzung unserer traditionellen sozialen Verantwortungen gegenüber unserer Belegschaft. Wir haben eine Pensionskasse eingeführt, lange bevor das Obligatorium kam, ebenso eine firmeneigene Krankenkasse. Wir waren also schon immer ein sozialer Arbeitgeber.

Wurden die Erwartungen erfüllt?

Es wäre wünschenswert, wenn das Label in der Arbeitswelt noch bekannter und anerkannter wäre. Das Label hat noch viel Potenzial in der Wirtschaft, vor allem auch im Umfeld von KMU. Obwohl viele Firmen einen Überdruss an Labeln haben, bin ich überzeugt, dass «Friendly Work Space» sich weiter etablieren und bekannter und somit auch anerkannter wird. Ich glaube, dass es viele KMU gibt, die schon vieles im BGM umsetzen. Würden sie dieses Label in Angriff nehmen, könnten sie sehen, wie viel schon vorhanden ist, und das BGM künftig strukturierter in Angriff nehmen. KMU haben häufig Bedenken vor Kosten und Ressourcen, die gebunden werden.

Haben Sie das Gefühl, dass man Dinge wie das Engagement im BGM nach aussen kommunizieren muss?

Wir kommunizieren unser Engagement im BGM eher zurückhaltend. Wir veröffentlichen ab und zu einen Bericht auf unserer Webseite, bei Stelleninseraten verwenden wir das Logo des Labels und auch in der E-Mail-Signatur nach aussen. Uns geht es wirklich um unsere Ethik, unsere Kultur. Wenn es nach aussen getragen wird, umso besser. Aber es ist nicht unser primäres Ziel.

Wieso braucht es überhaupt ein Label, also eine Überprüfung von aussen? Genügt eine firmeninterne Qualitätssicherung nicht?

Es steckt natürlich schon eine Legitimation hinter diesem Label. Es braucht einen Standard, also einheitliche Kriterien. Denn jede Firma ist überzeugt, dass sie alles gut macht. Da ist es hilfreich, wenn man eine neutrale und kritische Sicht von aussen bekommt. Unternehmen erhalten neue Inputs, wie sie mit beschränkten Mitteln das Gesundheitsmanagement positiv beeinflussen können. Und ein Arbeitgeber muss sich heute gut positionieren. Ein Bewerber schreibt auch eine kreative Bewerbung mit spannendem Lebenslauf. Als KMU können wir engagierte und gut ausgebildete Mitarbeitende nicht mit rein monetären Faktoren für uns gewinnen. Da brauchen wir andere Rahmenbedingungen, um uns von anderen Arbeitgebern positiv abzuheben.

Nach welchen Kriterien überwachen Sie die Qualität Ihres BGM?

Gerade im Bereich der Evaluation können wir als KMU nicht mit Konzernen mithalten, da reichen die Ressourcen einfach nicht aus. Wir evaluieren KMU-like, also pragmatisch. Wir setzen unsere verfügbaren Ressourcen lieber in andere Kriterien, von denen die Mitarbeitenden auch mehr profitieren. Wir müssen uns nicht bei der Geschäftsleitung oder beim Verwaltungsrat mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu unserem BGM-Engagement rechtfertigen. Weil ich Mitglied der Geschäftsleitung bin, vereinfacht dies natürlich vieles. Unser VR und meine Kollegen in der Geschäftsleitung sind überzeugt von unserem Konzept und unserem Engagement im BGM. Dank diesen Voraussetzungen können wir viel schneller und pragmatischer handeln.

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