DE&I, flache Hierarchien, Nachhaltigkeit, «Green HR» – sobald neue fesselnde Begriffe für HR-Ansätze auftauchen, stürzen sich Organisationen auf deren Umsetzung. Obwohl diese Absichten gut sind, können sie mehr schaden als Nutzen stiften.

Ich kenne einen Fall, in dem eine stark wettbewerbsorientierte Organisation, die keine Fehler duldete, versuchte, die psychologische Sicherheit zu erhöhen. Die Personalverantwortlichen scheuten keine Mühen, um Schulungen für Führungskräfte anzubieten, den neuen Ansatz zu kommunizieren und entsprechende Richtlinien zu erstellen. Das Ergebnis? Noch mehr Unzufriedenheit und Stress unter den Mitarbeitenden.

Oder eine stark traditionelle, hierarchische Organisation beschloss, von einem autoritären zu einem transformativen Führungsstil zu wechseln. Sie postulierten stolz: «Jeder weiss jetzt, dass wir nur in Krisensituationen autoritär handeln. Im Alltag wird ausschliesslich transformativ geführt.» Sie postulierten dies so kategorisch, dass niemand im Raum es wagen würde, eine andere Meinung zu äussern.

Warum scheitern solche im Prinzip guten Ansätze? Weil sie nicht zum Kontext der jeweiligen Organisation passen. Ein Kern der starken Führung ist Authentizität. Sobald wir uns verstellen, scheitern wir. Schlimmer noch – wir verlieren das Vertrauen.

Deshalb sollte man nicht mit dem Trend beginnen. Dies ist eine umgekehrte Logik. Man beginnt mit der Kultur, dem Arbeitsumfeld und dem Kontext der Organisation. Wo stehen wir jetzt? Wie sieht unsere Realität aus? Wo wollen wir hin? Nur wenn man dies berücksichtigt, kann man schrittweise darauf aufbauen.

HR-Praktiken sind wie ein Versprechen. Ein Versprechen an die Mitarbeitenden, dass bestimmte Arbeitsbedingungen verbessert werden. Wenn der Erfolg eines neuen HR-Programms nicht abschätzbar ist, kommunizieren Sie dies wenigstens transparent. Denn nichts ist enttäuschender als ein grosses Versprechen, das nicht eingehalten wird.

Diese Kolumne ist in der Ausgabe Dezember 2024/Januar 2025 von personalSCHWEIZ erschienen.