Wer heute noch Lohnrundenbudgets nach dem Giesskannenprinzip verteilt, bezahlt doppelt: einmal in Franken und später in Fluktuation. Gerade bei tiefen Budgets ist konsequente Differenzierung entscheidend. Werden im entsprechenden Lohnband gering bis durchschnittlich bezahlte Leistungsträger in Lohn- und Bonusrunden zu wenig berücksichtigt, weil das Budget auch an ihre weniger performanten Kolleg*innen verteilt wird, verlassen ausgerechnet sie zuerst das Unternehmen. Das ist betriebswirtschaftlich fatal: Wissen geht verloren, Rekrutierungskosten steigen, und der Marktpreis für Ersatz liegt häufig über der «gesparten » Lohnerhöhung. 

Entsprechend steht derzeit in vielen Vergütungsstrategieprojekten «Pay for Performance» im Zentrum. Das zeigt sich auch öffentlich dokumentiert: Bei Nestlé wird Performance-Management wieder enger mit Vergütung verknüpft. Der Bund schafft die automatische Lohnentwicklung bis zum Maximum der Lohnklasse ab. Künftig führt konstant gute Leistung dort lediglich zum Ziellohn, während das Maximum des Bandes den Leistungsträgern vorbehalten bleibt.

Eine zweckmässige Umsetzung gelingt mit einem durchdachten System und konsequenter Führung.

1. Performance wird unterscheidbar. Nicht jede Beurteilung darf «gut» ausfallen, wenn man Leistung wirklich steuern und nicht nur Konflikte vermeiden möchte.
2. Vergütungserhöhung wird die Folge von Bandposition und Leistung. Je nachdem, wo ein Mitarbeitender im Vergütungsband liegt, wirkt das System unterschiedlich.
3. Governance wird konsequent. Vergütung bleibt ein Managemententscheid. Klar definierte Regeln fördern jedoch eine einheitlichere und zweckmässigere Umsetzung.

Pay for Performance ist nicht zurück, weil es modern ist. Es ist zurück, weil es für viele Organisationen ökonomisch sinnvoll ist und weil ein sich normalisierender Arbeitsmarkt Differenzierung wieder zulässt.

Diese Kolumne ist in der Ausgabe April 2026 von personalSCHWEIZ erschienen.