Bei New Work denken wir an Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Viertagewoche, Co-Working-Spaces oder vielleicht noch an den Bürohund. Alles nett. Aber ist das wirklich der Kern? Natürlich nicht. 

Die Frage lautet doch: Wie müssen wir Arbeit gestalten, damit Menschen gerne gute Arbeit leisten können? Und darüber wissen wir längst ziemlich viel. 

Der Organisationsforscher Kim Cameron bringt es auf vier einfache Punkte: ein positives Arbeitsklima, tragfähige Beziehungen, eine unterstützende Kommunikation und Sinn in der Arbeit. Kein Feelgood- Programm, sondern Bedingungen, die Leistungen, die über dem Durchschnitt liegen, wahrscheinlicher machen. 

Heisst in der Praxis: Menschen wissen, wofür sie arbeiten. Sie können einander vertrauen. Informationen werden geteilt. Fehler dürfen angesprochen werden. Feedback soll anregen und nicht kleinmachen. Wertschätzung ist keine Jahresendveranstaltung. Und Führung sorgt dafür, dass Menschen ihre Fähigkeiten tatsächlich einsetzen können. 

Auch die Motivationspsychologie liefert seit Jahrzehnten bereits eine ähnliche Botschaft: Menschen brauchen Autonomie, das Erleben von Kompetenz und soziale Verbundenheit. Wo diese psychologischen Grundbedürfnisse unterstützt werden, steigen die Chancen auf hochwertige Motivation, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. 

Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, unter New Work vor allem darüber zu diskutieren, wo, wann und wie lange wir arbeiten. Und viel häufiger darüber sprechen, unter welchen Bedingungen Menschen richtig gute Arbeit leisten können. Genau darin liegt für mich die Chance von New Work: innezuhalten, Gewohntes zu hinterfragen und Arbeit wieder konsequent vom Menschen und von guter Leistung her zu denken. Das wäre dann gar nicht besonders «new». Aber ziemlich wirksam.

Diese Kolumne ist in der Ausgabe November 2026 von personalSCHWEIZ erschienen.