2026 ist anders. Nicht weil eine Krise die nächste ablöst, sondern weil mehrere disruptive Entwicklungen gleichzeitig laufen. Geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Unberechenbarkeit, technologischer Wandel. Und das alles in einem Tempo, das klassische Planung überfordert und maximale Unsicherheit auslöst. 

Viele Unternehmen warten auf Stabilität und den Moment, wo wieder klar ist, wohin die Reise geht. Doch dieser Moment wird vorerst nicht kommen. Märkte sind zu vernetzt, Technologien entwickeln sich zu schnell, Risiken lassen sich kaum noch vorhersagen. Was heute gilt, kann morgen schon überholt sein. Das ist leider kein temporäres Problem, sondern unsere neue Realität.

Blinder Fleck vieler Firmen
Jahrelang war klar, was gute Unternehmensführung ausmacht: Effizienz, klare Prozesse, verlässliche Planung. Diese Prinzipien haben Unternehmen erfolgreich gemacht. Sie sind tief in Strukturen und Denkweisen verankert und waren das Fundament des Industriezeitalters.

Was in stabiler Wirtschaftslage funktioniert, wird in einem volatilen Umfeld zur Bremse. Wenn sich Rahmenbedingungen schneller verändern, als Prozesse angepasst werden können, entsteht ein Spannungsfeld. Entscheidungen dauern länger. Anpassungen kommen zu spät. Neue Ideen scheitern nicht an ihrer Qualität, sondern an bestehenden Strukturen.

Viele Organisationen reagieren auf Unsicherheit mit noch mehr Planung und Kontrolle, ein gutes Beispiel dafür ist die Return-to-Office-Pflicht, die viele Unternehmen wieder eingeführt haben. Verständlich, aber kulturell sehr kontraproduktiv. Denn was fehlt, sind keine besseren Prozesse oder mehr Überwachung. Was es braucht, sind Menschen, die bereit sind, in unsicheren Situationen Verantwortung zu übernehmen.

Unternehmergeist statt Zuständigkeit
In vielen Organisationen kennt man das Muster: Verantwortung wird nicht übernommen, man schiebt sie einfach in die nächste Abteilung. Nicht aus Böswilligkeit, sondern weil das System genau das belohnt. «Das fällt nicht unter meinen Verantwortungsbereich.» «Dafür gibt es eine andere Abteilung.» «Das muss zuerst durch die Geschäftsleitung.»

In vielen Organisationen kennt man das Muster: Verantwortung wird nicht Das Problem: Unsicherheit kennt keine Zuständigkeiten. Neue Herausforderungen entstehen oft dort, wo keine klare Rolle definiert ist. Wer dann auf Anweisung wartet, verliert Zeit.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen merkt, dass sich die Bedürfnisse seiner Kunden verändern. Die Hinweise kommen aus dem Vertrieb und dem Kundensupport. Formal ist aber das Produktmanagement zuständig. Also wandert die Information durch mehrere Ebenen. Wochen vergehen. In einer intrapreneurial geprägten Organisation läuft das anders: Mitarbeitende greifen das Thema früh auf, sprechen mit den richtigen Leuten und entwickeln erste Lösungsansätze – ganz ohne auf einen offiziellen Auftrag von einer Abteilung oder Vorgesetzten zu warten.

Genau das ist die Definition von Intrapreneurship: unternehmerisch denken und handeln, innerhalb der eigenen Organisation.

Das Mindset von Intrapreneuren
Den Begriff Intrapreneurship gibt es seit 1978. Der amerikanische Unternehmer Gifford Pinchot III¹ beobachtete damals ein Muster, das viele Unternehmen kennen: Die innovativsten Köpfe verlassen grosse Organisationen, weil sie intern keinen Raum bekommen, unternehmerisch zu denken. Seine Idee war so einfach wie wirkungsvoll: Warum holt man diesen Geist nicht in etablierte Unternehmen?

Fast 50 Jahre später ist die Frage aktueller denn je. Denn was Pinchot beschrieb, ist kein Talentproblem. Es ist ein Kulturproblem.

Intrapreneure sind Menschen, die in unsicheren Situationen nicht warten, sondern handeln. Sie brauchen keine vollständigen Informationen, um eine Entscheidung zu treffen. Sie sehen Chancen, bevor andere das Problem erkannt haben. Sie denken nicht in Abteilungsgrenzen, sondern in Zusammenhängen. Und sie übernehmen Verantwortung – auch dort, wo sie niemand explizit von ihnen erwartet.

Was sie antreibt, ist selten das Gehalt. Es ist der Wunsch, etwas zu bewegen. Sinn, Wirkung und Gestaltungsspielraum motivieren sie mehr als Titel oder Vorgaben.

Das bedeutet nicht, dass alle Mitarbeitenden Intrapreneure sein müssen. Organisationen brauchen unterschiedliche Stärken. Verlässlichkeit, Präzision und Stabilität sind genauso wertvoll. Entscheidend ist, ob es gelingt, die Menschen mit diesem Unternehmergeist zu erkennen und ihnen diesen (Denk-)Raum zu geben.

Ein Schweizer Vorbild
Dass Intrapreneurship kein Konzept aus dem Managementlehrbuch ist, zeigt Nestlé. Mit dem Programm InGenius hat der Konzern eine Plattform geschaffen, auf der Mitarbeitende eigene Ideen einbringen, weiterentwickeln und bis zur Pilotphase begleiten können. Das Ergebnis nach sieben Jahren: über 65 000 eingebundene Mitarbeitende und mehr als 7000 Ideen, die in konkrete Innovationen mündeten. Nestlé wurde 2022 von Bilanz² und Statista als innovativstes Unternehmen in der Schweiz im Bereich Lebensmittel und Konsumgüter ausgezeichnet und belegte im Gesamtranking den fünften Platz.

Was InGenius von einem klassischen Ideenwettbewerb unterscheidet: Es ist kein einmaliges Event, sondern ein strukturierter, langfristiger Prozess. Mitarbeitende werden nicht nur gehört, sie treiben ihre Ideen selbst voran. Genau das ist Intrapreneurship in der Praxis.

Die Hebel liegen bei HR
Wenn Unternehmergeist zur Schlüsselkompetenz wird, stellt sich eine zentrale Frage: Wie entsteht er eigentlich im Unternehmen?

Die Antwort liegt in den Rahmenbedingungen, die Organisationen schaffen. Und genau hier kommt HR ins Spiel. HR gestaltet die Systeme, in denen Menschen arbeiten, entscheiden und sich entwickeln – und hat damit einen entscheidenden Einfluss darauf, ob Intrapreneurship entstehen kann.

Die wichtigsten Hebel liegen in vier Bereichen:

Recruiting neu denken: Mindset zählt genauso viel wie Erfahrung und fachliche Passung. Gefragt sind Menschen, die mit Unsicherheit umgehen können und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.

Führungskräfte gezielt entwickeln: Gute Führung bedeutet heute, Orientierung zu geben und Räume für eigenständiges Handeln zu öffnen.

Performance- und Talentprozesse anpassen: Was bewertet wird, steuert Verhalten. Initiative, Lernbereitschaft und mutiges Ausprobieren gehören in die Beurteilung.

Lern- und Feedbackkultur stärken: Offenes Feedback und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern sind die Grundlage für Entwicklung.

Intrapreneurship braucht Fürsprecher. HR kann diese Rolle übernehmen, aber nur, wenn die Geschäftsleitung dahintersteht. Nicht mit einem Programm, das einmal lanciert und dann vergessen wird. Sondern indem sie diese Haltung selbst vorlebt. Unternehmerisches Denken lässt sich nicht verordnen. Es entsteht dort, wo es oben gelebt wird.

Schlussgedanken
Volatilität ist keine Phase. Sie ist die neue Realität. Unternehmen, die das akzeptieren, stellen sich eine andere Frage als bisher: Wie bleiben wir handlungsfähig, wenn wir die Zukunft nicht vorhersagen können? Intrapreneurship ist eine Antwort darauf. Keine einfache, aber eine wirksame. Sie beginnt mit Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen. Sie braucht ein HR, das die richtigen Rahmenbedingungen schafft, und eine Geschäftsleitung, die diese Kultur vorlebt. Wer das zusammenbringt, ist für das, was kommt, besser gerüstet als die meisten.

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Quellen

1 en.wikipedia.org/wiki/Gifford_Pinchot_III
2 https://www.bilanz.ch/archiv/das-sind-die-innovativsten-firmen-der-schweiz/m4pw1gk

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