Die Unternehmen, die in den nächsten fünf Jahren gewinnen, werden nicht die sein, die KI am schnellsten einführen. Es werden die sein, die KI am intelligentesten nutzen – indem sie Mensch und Maschine so orchestrieren, dass beide stärker werden. Das ist nicht Technologie-Management. Das ist Human-Capital-Management im Zeitalter der KI. Und es beginnt jetzt.

Diese Beschleunigung betrifft alle Unternehmen unabhängig von ihrer Grösse. Auch Schweizer KMU sind gefordert, ihre Entwicklungszyklen den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Die KI richtig orchestriert einzusetzen, wird zum differenzierenden Überlebensfaktor. Diese Veränderungen lenken den Blick vom «Was» auf das «Wie» – und damit auf die Mitarbeitenden. Ihre Kreativität, Anpassungs- und Urteilsfähigkeit im Umgang mit KI sind es, die schon jetzt den Unterschied machen.

Der Mensch muss die Kontrolle behalten

Das ist noch nicht bei allen Unternehmen angekommen. Die Studie Global Human Capital Trends 2026 von Deloitte belegt: Im Hinblick auf KI wählen von 100 Führungskräften rund 60 eine von der Technologie getriebene Herangehensweise. Oft bleibt die Rendite der Investitionen in KI damit unter den Erwartungen. Anders bei einem Vorgehen, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Zentrum rückt: Hier berichten Führungskräfte doppelt so oft von einem KI-bezogenen Return on Investment (RoI), der die Erwartungen übertrifft.

Doch was bedeutet eine mitarbeiterzentrierte Herangehensweise genau? Damit ist gemeint, dass Unternehmen erkennen, welche menschlichen Aspekte in einem von KI geprägten, schnelllebigen Marktumfeld über Erfolg bestimmen – und dort massgeblich gestalten. Zwei Bereiche verdienen besondere Beachtung: Erstens, wie Unternehmen das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine gestalten. Und zweitens, mit welchen arbeitsorganisatorischen Massnahmen sie auf die zunehmende Beschleunigung der KI-Entwicklung reagieren.

Mensch und Maschine neu kombinieren

Die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzt heute in irgendeiner Form KI. Einige, ohne dass ihr Arbeitgeber davon weiss; und sehr viele, ohne dass ihr Arbeitgeber die Zusammenarbeit zielgerichtet gestaltet hat. Das ist ein Kontrollverlust, den sich Unternehmen nicht leisten können. Oft wird KI bestehenden Arbeitsabläufen quasi aufgepfropft. Das kann die Produktivität zwar steigern – etwa indem Prozesse schneller ablaufen. Der menschliche Faktor bleibt dabei jedoch oft auf der Strecke. Um das Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich auszuschöpfen, gilt es, das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine von Grund auf neu zu denken – nicht nur zu optimieren.

Das geht nicht ohne Überlegungen auf Basis einer ganzheitlichen KI-Transformationsstrategie: Unternehmen müssen für sich definieren, wie KI dem Unternehmenszweck dienen soll. Und wie gleichzeitig die menschlichen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden – beispielsweise kreativen Input zu geben oder Vorschläge kritisch zu hinterfragen.

Gefordert sind klare Richtlinien: Wer gestaltet neue Arbeitsabläufe? Wer trägt Verantwortung für die Folgen? Wie wird gemessen, ob sich die Anpassungen lohnen? Dies ist ein interdisziplinärer Prozess, an dem insbesondere auch Fachleute aus IT und HR mitwirken müssen, da es im Endeffekt oft langetablierte Business-Prozesse sind, die angepasst werden müssen.

«One size fits all» gibt es nicht

Die HR-Abteilung ist besonders dann gefordert, wenn es darum geht, diese strategischen Überlegungen auf die Mikroebene zu übersetzen. Was bedeutet die Integration von KI für Organigramm, Hierarchie und Führungsverständnis? Wie verändern sich dadurch Arbeitsabläufe und Jobprofile? Und welche Qualitäten werden beim Recruiting nun wichtiger, welche obsolet? Diese Fragen gilt es Team für Team, Stelle für Stelle zu beantworten. Denn ein «One size fits all» gibt es nicht.

Je nach Funktion sieht die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine völlig unterschiedlich aus:

• Mitarbeiterin A (Produktion): Sie stellt Bauteile her – KI kontrolliert die Qualität in Echtzeit. Ihre neue Rolle? Sie interpretiert Anomalien, die KI erkennt, und entscheidet über Korrektionen. Sie wird zur Qualitäts-Detektivin.

• Mitarbeiter B (Datenanalyse): Er überprüft, wie glaubwürdig KI-Voraussagen sind – und hinterfragt die Logik dahinter. Er ist der kritische Denker, der verhindert, dass die Organisation KI blind vertraut.

• Mitarbeiterin C (Kreation): Sie nutzt KI als Sparringspartnerin für kreative Aufgaben. KI generiert Ideen, sie wählt, verfeinert, verwirft. Sie bleibt die Künstlerin.

Entscheidend ist nicht, dass all diese Mitarbeitenden KI so schnell wie möglich irgendwie in ihre Aufgaben integrieren. Dass es zielgerichtet und zweckmässig erfolgt – und dass jede Person ihre menschliche Rolle bewahrt –, ist weitaus wichtiger.

Orchestrierung in Echtzeit

Ohne Geschwindigkeit geht es selbstverständlich nicht. Sie ist bei der KI-Umsetzung ein entscheidender Differenzierungsfaktor: In Anbetracht grosser technologischer Umbrüche und beschleunigter Innovationszyklen müssen Unternehmen agiler werden, gerade im Personalbereich. Der klassische Dreiklang der Arbeitsorganisation – planen, Ressourcen zuordnen, ausführen – wird den Anforderungen der heutigen Welt nicht mehr gerecht. Es braucht eine Orchestrierung der Ressourcen, praktisch in Echtzeit.

Diese neue Form der Arbeitsorganisation bedeutet: Ausschlaggebend ist nicht, wer welche Stelle besetzt, sondern wer jetzt gerade die Fähigkeiten und die Kapazität hat, eine anfallende Aufgabe zu übernehmen. Arbeit wird nicht zwingend zugewiesen, sondern eigenverantwortlich übernommen. Das verlangt eine Abkehr von Silodenken und einen Fokus auf das grosse Ganze. Der Beitrag jeder einzelnen Person zum Gesamtziel steht im Vordergrund, nicht das blosse Erledigen eines Jobs innerhalb einer Abteilung.

KMU haben hier einen natürlichen Vorteil: Die Mitarbeiterzahl ist überschaubar, die Entscheidungswege sind vergleichsweise kurz. Das ist die perfekte Grundlage für Ad-hoc-Orchestrierung. KI kann zusätzlich unterstützen und beispielsweise verfügbare Kapazitäten und Fähigkeiten mit anstehenden Aufgaben koordinieren. Im Hinblick auf die längerfristige Personalplanung erkennen smarte Systeme zeitliche Engpässe oder fehlende Kompetenzcluster – und steuern die Einstellungspolitik in die richtige Richtung.

Agile Arbeitsumgebung erfordert neue Qualitäten

Von den Mitarbeitenden verlangt diese agile Arbeitsumgebung neue Qualitäten, die auch bei der Rekrutierung berücksichtigt werden müssen: fachliche Breite, interdisziplinäre Neugier, Teamfähigkeit auch in wechselnden Kontexten und die Bereitschaft, sich auf neue Aufgaben einzulassen.

Es ist die Aufgabe von HR-Fachleuten, diese Qualitäten in potenziellen Mitarbeitenden zu erkennen und in bestehenden zu fördern, die Kooperation der Mitarbeitenden mit KI zu gestalten und die Transformation von einer linear planenden hin zu einer agilen, «orchestrierten» Organisation zu begleiten. So helfen sie mit, dass Unternehmen in einer Welt mit immer schnelleren Innovationszyklen bestehen und wachsen können.

Die Frage ist nicht mehr: «Sollen wir KI einführen?» – die Frage ist: «Wie orchestrieren wir KI, damit unsere Menschen wachsen und nicht schrumpfen?».

Unternehmen, die diese Frage jetzt beantworten, werden die Gewinner der nächsten Dekade sein. Unternehmen, die warten, werden aufgeholt. Die Zeit zum Handeln ist nicht morgen – sie ist jetzt.

Wollen Sie mehr erfahren zum Thema? Lesen Sie die wichtigsten Erkenntnisse der Deloitte Global Human Capital Trends Studie 2026 hier.

(Ein Beitrag von Deloitte Schweiz)