Die Untersuchung stützt sich auf die Erkenntnisse von fast 11'000 Führungskräften, Personalleitern und Mitarbeitenden und zeigt Trends auf, wie man in  einem Umfeld erhöhter Risiken ein glaubwürdiges und authentisches Unternehmen aufbauen kann.

«Talente und Mitarbeitende erwarten heute mehr denn je, dass Arbeitgeber einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten und damit auch ihre Werte nach aussen sichtbar machen» sagt Stephan Pieronczyk, Partner und Leader der Transformation Practice Europe bei Mercer. «Gleichzeitig wird auch genau  arauf geschaut, wie sich Unternehmen nach innen verhalten. Zeigen sie Empathie, Verständnis und Flexibilität gegenüber den Mitarbeitenden? Gerade in den letzten zwei Jahren der globalen Pandemie waren diese Punkte extrem im Fokus und Themen wie Remote Work, Flexible Working und auch das physische, mentale, finanzielle und soziale Wohlbefinden der Mitarbeitenden hatten einen ganz neuen Stellenwert.»

«Die Herausforderung besteht natürlich auch darin, hier die nötigen Fortschritte zu erzielen und gleichzeitig mit dem Inflationsdruck zurechtzukommen, sich auf neue Krisen einzustellen und sich mit unterschiedlichen Ansichten über die Zukunft der Arbeit auseinanderzusetzen», so Pieronczyk weiter.

Fünf Trends für das Jahr 2022: Was authentische und glaubwürdige Unternehmen richtig machen

1. Neuausrichtung auf Relevanz
Um relevant zu bleiben, muss man sich an die veränderten Werte von Kunden, Mitarbeitenden und Investoren anpassen. Dies erfordert eine Neuausrichtung der Prioritäten und ein neues Arbeitsmodell, das anpassungsfähig ist, Menschen nahtlos in die Arbeit einbindet und die Erfahrung von Talenten neu definiert. Unternehmen, die ihre Kernwerte – durch Unternehmensziele, Arbeitsstandards und Investitionsstrategien – in die Tat umsetzen, werden eine bessere Beziehung zu ihren Stakeholdern aufbauen und besser in der Lage sein, Geschäftsergebnisse zu erzielen. Und sie erlauben Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen, Tag für Tag wertorientierte Entscheidungen treffen zu können.

• Nach der Sicherheit des Arbeitsplatzes sind Marke und Ruf des Unternehmens heute der zweitwichtigste Grund für den Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber (vor der Pandemie noch auf Platz 9 gelegen).
• Die Mitarbeitenden wollen für Unternehmen arbeiten, die ihre persönlichen Werte widerspiegeln. 96 Prozent der Arbeitnehmer erwarten von ihrem Arbeitgeber, dass dieser eine Nachhaltigkeitsagenda verfolgt, die ein Gleichgewicht zwischen finanziellen Ergebnissen, sozialen Belangen, Vielfalt/Beteiligung und Umweltauswirkungen herstellt.
• Die Notwendigkeit, nuancierter und individueller auf veränderte Stimmungen zu reagieren, erfordert neue organisatorische Fähigkeiten des Zuhörens, Lernens und Anpassens, um unerfüllte Bedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen. Dennoch geben nur 55 Prozent der Arbeitnehmer an, dass ihr Unternehmen alle ihre Bedürfnisse erfüllt.

«Unternehmen, die es versäumen, ihren Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern zuzuhören und sich ständig anzupassen, werden die Fähigkeit verlieren, Kapital zu beschaffen, Talente anzuziehen und zu binden und relevant zu bleiben», so Ilya Bonic, Head of Strategy and Career President bei Mercer. «Unternehmen, die dagegen authentisch und glaubwürdig sind, machen sich klar, wofür sie stehen, und machen es zu einer Priorität, gute Arbeitsstandards zu setzen, die die Werte ihrer Stakeholder in einer veränderten Welt widerspiegeln. Sie hören unermüdlich darauf, was das Verhalten von Verbrauchern und Mitarbeitenden antreibt, und ihre Strategie konzentriert sich auf den Aufbau von Kulturen und Praktiken, die von vornherein anpassungsfähig sind.»

2. Partnerschaftliche Arbeit
Die Studie zeigt, dass Menschen nicht mehr für ein Unternehmen arbeiten wollen, sondern mit einem Unternehmen. Fast alle Führungskräfte (96 Prozent) sagen, dass wir uns in einem arbeitnehmerzentrierten Arbeitsmarkt befinden, und 70 Prozent der Personalverantwortlichen sagen für dieses Jahr eine überdurchschnittliche Fluktuation voraus – vor allem im Hinblick auf jüngere Arbeitnehmer und solche im digitalen Bereich. Partnerschaftliche Zusammenarbeit bedeutet, dass die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern neu bewertet wird. Zuverlässige Unternehmen erkennen den Wert von «Partnerschaft» anstelle von «Führung» und tun dies, indem sie ihre Return-to-Work-Strategien zu nachhaltigen Modellen für die Zukunft der Arbeit weiterentwickeln.

Kate Bravery, Autorin des Reports und Global Leader of Advisory Solutions & Insights bei Mercer, fügt hinzu: «Die Zukunft der Arbeit wird nur dann erfolgreich sein, wenn jeder das Gefühl hat, einen fairen Deal zu bekommen und von einer gleichberechtigten Beziehung zwischen Arbeitgeber und Individuum profitiert, unabhängig vom Beschäftigungsstatus und der Art der Arbeit, die er oder sie verrichtet. Heute fordern nicht nur Wissensarbeiter flexible Optionen, die sich mit ihrem Leben vereinbaren lassen, sondern alle Arbeitnehmer – von Arbeitern in der Werkstatt bis zu LKW-Fahrern. Die Führungskräfte müssen sich auch mit Fragen der Fairness auseinandersetzen, wenn es darum geht, was den Mitarbeitenden und den Managern angeboten wird, wenn es um die Bezahlung von Personen geht, die dieselbe Arbeit an verschiedenen Standorten verrichten, und wenn es um die Gleichstellung von Neueinstellungen mit bereits Beschäftigten in Bezug auf Karriere und Gesundheit geht.

• Fast alle Personalleiter (90 Prozent) sind der Meinung, dass noch mehr getan werden muss, um in ihrem Unternehmen eine vertrauensvolle Kultur aufzubauen, zumal viele die Umstellung auf ein hybrides Arbeitsmodell in Betracht ziehen. Dennoch sehen nur 30 Prozent der Führungskräfte den ROI für den Aufbau einer gesunden, widerstandsfähigen und gerechten Zukunft der Arbeit.
• Mehr als die Hälfte (62 Prozent) der Arbeitnehmer würde nur dann für ein Unternehmen arbeiten, wenn sie die Möglichkeit haben, aus der Ferne oder in einem hybriden Arbeitsverhältnis zu arbeiten, und 74 Prozent glauben, dass ihr Unternehmen mit Fernarbeit und/oder hybriden Arbeitsformen erfolgreicher sein wird. Im Gegensatz dazu ist die Mehrheit der Führungskräfte (72 Prozent) besorgt über die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, da 75 Prozent sagen, dass sie heute eine Ausbildungskultur haben, in der die Mitarbeitenden Seite an Seite und nicht aus der Ferne lernen – was eine Neugestaltung des Lernens erfordert.
• Gig-Working ist nach wie vor eine bevorzugte Strategie für die Chefetage: Sechs von zehn Führungskräften erwarten, dass Gig-Worker in den nächsten drei Jahren Vollzeitmitarbeitende in ihrem Unternehmen weitgehend ersetzen werden. Da jedoch weniger als 6 von 10 Vollzeitbeschäftigten für Gig-Working offen sind, muss mehr getan werden, um dies zu einer praktikablen, attraktiven und sicheren Option für Arbeitnehmer zu machen.

«Authentische, glaubwürdige Unternehmen begrüssen neue Arbeitsmodelle (Talente in flexiblen, nicht mehr fixen Rollen, agile Arbeitsweisen, Optimierung des Zusammenwirkens von Mensch und Automatisierung) und verschiedene Arten, Talente in die Arbeit einzubinden (Gig, variabel/saisonal, geteilt, Teilzeit, Vollzeit). Aber bisher überprüft weniger als eines von fünf Unternehmen die Bedingungen und Vorteile von Gig-Working», sagt Ravin Jesuthasan, Global Leader for Transformation Services, Mercer. «Es wird entscheidend sein, sicherzustellen, dass alle Beziehungen im gesamten Talent-Ökosystem vollständig unterstützt werden, um aktive Teile der Unternehmenskultur zu sein, wenn es darum geht, ein neues Arbeitssystem einzuführen und das Ziel einer nachhaltigen Agilität zu erreichen.»

3. Das gesamte Wohlbefinden verbessern
Die Pandemie hat das Gesundheits- und Wohlstandsgefälle zwischen verschiedenen Bevölkerungsgruppen offengelegt und vergrössert und damit unterstrichen, dass die Zugänglichkeit und Erschwinglichkeit der Versorgung nicht ausreicht. Eine Verlagerung des Schwerpunkts von der Senkung der Gesundheitskosten auf die Optimierung der Investitionen, damit die Menschen gesund und engagiert bleiben, ist der Schlüssel zur «People Sustainability».

• Beeindruckende 81 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich in diesem Jahr von Burnout bedroht (im Jahr 2020 waren es bereits 63 Prozent) und geben als Hauptgrund an, dass sie sich für ihre Bemühungen nicht ausreichend belohnt fühlen. Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden wird von den Führungskräften als die Personalinitiative angesehen, die in den nächsten zwei Jahren den zweitgrössten ROI bringen wird (nach der Umschulung).
• Eine gute psychische Gesundheit war schon immer Teil des allgemeinen Wohlbefindens, aber die Unternehmen tun mehr, um ihre Mitarbeitenden dabei zu unterstützen. Mehr als ein Drittel (36 Prozent) der Unternehmen führen in diesem Jahr eine Strategie zur Förderung des psychischen oder emotionalen Wohlbefindens ein.
• Über alle demografischen Gruppen hinweg haben die finanziellen Sorgen zugenommen: Die Hälfte (51 Prozent) der Arbeitnehmer gibt an, dass sie sich hinsichtlich ihrer finanziellen Zukunft unsicher fühlen.

«Die Mitarbeitenden sind gestresster als je zuvor – und die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Unternehmen mehr tun könnten, um eine ganzheitliche und integrative Strategie für das Wohlbefinden anzubieten, die den Bedürfnissen einer generationenübergreifenden und vielfältigen Belegschaft gerecht wird», so Lutz Krepper, Commercial Head bei Mercer Schweiz. «Unsere Erfahrung mit vielen Schweizer Unternehmen zeigt, dass das Thema Wellbeing zwar oft auf der Agenda steht, viele Organisationen aber nicht wissen, wie sie hier richtig vorankommen und auch ihren Mitarbeitenden die richtigen Benefits und Hilfestellungen bieten können. Wichtig sind hier Benchmarks, um sich innerhalb des Markts richtig einzuordnen, digitale Fokusgruppen, um zu verstehen, was Mitarbeitende wirklich wollen, und auch digitale Tools und Plattformen, um mit den Benefits und Wellbeing-Angeboten alle zu erreichen, ob im Büro oder Remote.»

4. Beschäftigungsfähigkeit aufbauen
Die Pandemie hat den Umschulungs-Wettlauf der Unternehmen beschleunigt, aber in vielen Fällen wurden die entsprechenden Initiativen von der Zukunftsstrategie des Unternehmens abgekoppelt. Eine Strategie, die sowohl den aktuellen als auch den künftigen Talentbedarf abdeckt, kann sicherstellen, dass die Mitarbeitenden beschäftigungsfähig sind und bleiben. Qualifikationsbasierte Modelle ermöglichen es den Unternehmen, Talente flexibler einzusetzen und auf breitere und vielfältigere Talentpools zurückzugreifen – für jedes dritte Unternehmen bereits eine Priorität.

• Nahezu alle Mitarbeitenden (91 Prozent) gaben an, in letzter Zeit eine neue Fähigkeit erlernt zu haben, aber erstaunliche 98 Prozent der Unternehmen berichten von erheblichen Qualifikationslücken in ihrem Unternehmen. Transparenz darüber, welche Fähigkeiten am dringendsten benötigt werden, kann den  Mitarbeitenden helfen, ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und ihre eigenen Lernbemühungen auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die das Wachstum des Unternehmens vorantreiben werden.
• Die grösste Sorge der Personalverantwortlichen ist, dass umgeschulte Talente das Unternehmen verlassen werden. Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, besteht darin, den Mitarbeitenden mehr Möglichkeiten zu bieten, ihre neu erworbenen Fähigkeiten zu nutzen. Nahezu 90 Prozent der Unternehmen haben bereits eine KI-gestützte interne Talentmarktplatzplattform eingeführt oder planen dies, um den Wechsel zu erleichtern.
• Im Jahr 2019 gaben 25 Prozent der Arbeitnehmer an, dass sie beabsichtigen, bei Erreichen des Rentenalters vollständig aus dem Berufsleben auszusteigen; in diesem Jahr ist diese Zahl auf 16 Prozent gesunken. Als Reaktion darauf ermöglichen 39 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitenden, die Benefits im Ruhestand an ihre persönlichen Umstände anzupassen, und 38 Prozent bieten älteren Arbeitnehmern proaktiv verschiedene Beschäftigungsoptionen an, einschließlich der Altersteilzeit.

«In dem Masse, in dem Qualifikationen zur Währung der Arbeit werden, ist es dringend erforderlich, die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird und wie Qualifikationen sichtbar gemacht werden, zu überdenken. Glaubwürdige und authentische Unternehmen kennen nicht nur das Potenzial ihrer Mitarbeitenden in ihrem Talent-Ökosystem, sondern nutzen KI und Technologie, um herauszufinden, welche Karrieren sie morgen haben könnten», so Jesuthasan weiter.

5. Nutzen der kollektiven Energie
Die Pandemie hat die Einführung neuer Technologien, Geschäftsmodelle und moderner Arbeitsweisen beschleunigt. Dieses Ausmass an Veränderungen in einer komprimierten Zeitspanne zu erleben, zusätzlich zu der durch diese Ereignisse verursachten Müdigkeit, hat seinen Tribut gefordert. Der Prozentsatz der Mitarbeitenden, die angeben, sich energiegeladen zu fühlen, ist deutlich gesunken – von 74 Prozent im Jahr 2019 auf 63 Prozent in diesem Jahr, den niedrigsten Wert in der siebenjährigen Geschichte dieser Studie. Gleichzeitig blicken die Mitarbeitenden aber auch optimistischer in die Zukunft: Auf die Frage, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird, antworteten 51 Prozent der Befragten, dass sie erwarten, dass sie ausgewogener sein wird und mehr Zeit für Familie, Hobbys, Gesundheit und Lernen bleibt.

Fast alle Unternehmen (97 Prozent) planen in diesem Jahr eine unternehmensweite Transformation, aber die Ermüdung der Mitarbeitenden wird von allen drei Interessengruppen als grösstes Hindernis für die Umsetzung genannt. Die Mitarbeitenden nennen auch die organisatorische Komplexität als entscheidendes Hindernis. Im Zuge der Umstrukturierung wird es von entscheidender Bedeutung sein, das Mitarbeitendenerlebnis mit Blick auf die Energie neu zu überdenken, da 65 Prozent der Führungskräfte der Meinung sind, dass sie durch die Automatisierung von HR-Prozessen den wertvollen Kontakt zwischen HR und dem Unternehmen verloren haben.

«Angesichts des kritisch niedrigen Energieniveaus ist eine kollektive Müdigkeit festzustellen, die sich auf die Produktivität auswirkt», sagt Bravery. «Technologie ist hier sowohl ein Beitrag zur Müdigkeit als auch ein Retter. Die Förderung der digitalen Akzeptanz, die Verbesserung der Kommunikation der strategischen Ausrichtung und die Bewältigung der organisatorischen Komplexität werden entscheidend sein. Dies erfordert eine Neubeschreibung der Arbeitserfahrung durch die Linse der Lebenserfahrung und eine Neugestaltung der Personalabteilung auf Grundlage der gewünschten Zielinteraktionen mit den neuen Personas, die unsere Arbeitsplätze und Arbeitsbereiche besetzen», fügt Bravery hinzu.

Über die Global Talent Trends 2022
Die siebte Ausgabe der Mercer Global Talent Trends Study bringt die Stimmen von fast 11’000 Führungskräften, Personalleitern und Mitarbeitenden aus 16 Regionen und 13 Branchen zusammen. Hier finden Sie den vollständigen Report.

Über Mercer
Mercer setzt sich dafür ein, die Zukunft mutig und intelligent zu gestalten – durch die Transformation der Arbeitswelt, einer Verbesserung von Vorsorge- und Investmentlösungen sowie durch den Einsatz für Gesundheit und Wohlergehen. Mit mehr als 25.000 Mitarbeitenden in 43 Ländern ist Mercer in über 130 Ländern tätig. Mercer ist ein Tochterunternehmen von Marsh McLennan (NYSE: MMC), dem führenden globalen Anbieter von professionellen Dienstleistungen zu den Themen Risiko, Strategie und HR – mit einem Jahresumsatz von fast 20 Mrd. USD und 83.000 Mitarbeitenden. Als Marktführer hilft Marsh McLennan seinen Kunden, in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld erfolgreich zu agieren. Zur Unternehmensgruppe gehören auch Marsh, Guy Carpenter und Oliver Wyman. Für weitere Informationen besuchen Sie uns auf www.mercer.ch oder folgen Sie uns auf LinkedIn.

Mercer Schweiz AG (www.mercer.ch)
In der Schweiz ist Mercer mit rund 100 Mitarbeitenden an den Standorten Zürich und Nyon vertreten. Die Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit liegen in der Beratung von Unternehmen rund um die berufliche Vorsorge inkl. der Verwaltung von Versicherungsverträgen, Investments sowie Human-Capital-Strategien und Vergütung/Mobilität von Arbeitnehmenden.

(Quelle: Medienmitteilung von Mercer)