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Digitalisierung und Werte: Mensch, alles wird anders!

Die Digitalisierung nimmt in unserem Alltag — so auch in den Organisationen — immer mehr Raum und Platz ein. Inzwischen werden Mitarbeitende bereits mittels Unterstützung künstlicher Intelligenz rekrutiert. Wo führt das alles hin? Benötigen wir bis in ein paar Jahren überhaupt noch Mitarbeitende oder übernehmen Maschinen unsere Arbeit und somit die Kontrolle über uns Menschen?

Von: Monika Manhart, Stephan Tanner  Teilen 

Monika Manhart

Monika Manhart ist MindMover bei der MoveYourMind AG und begleitet aus Leidenschaft Firmen & deren Mitarbeitende in Veränderungsprozessen. Sie verfügt über fundierte Erfahrungen in der Unternehmensführung und der strategischen sowie persönlichen Weiterentwicklung. Ihr Leistungsversprechen: schneller und nachhaltiger Erfolg. Weitere Infos unter: moveyourmind.ch

Stephan Tanner

Stephan Tanner ist MindMover bei der MoveYourMind AG und begleitet aus Leidenschaft Firmen & deren Mitarbeitende in Veränderungsprozessen. Er verfügt über fundierte Erfahrungen in der Unternehmensführung und der strategischen sowie persönlichen Weiterentwicklung. Sein Leistungsversprechen: schneller und nachhaltiger Erfolg. Weitere Infos unter: moveyourmind.ch

Digitalisierung und Werte

Es steht fest, dass wir heutzutage nicht mehr ohne Maschinen arbeiten können. Ohne uns Menschen geht es aber auch nicht, denn wir sind weitaus effizienter als die Maschine, wenn es um folgende Punkte geht:

  • Entscheidungsfindung,
  • gesamtheitliches Denken,
  • Erfassen von komplexen Situationen,
  • Kreativität und Innovation,
  • visionäre Ideen und
  • Emotionen und Empathie

Der Einsatz von Robotern bringt bereits heute in vielen Branchen technologische Fortschritte und Gewinne. Entsprechend der Forschung besitzt Software jedoch weder Intelligenz noch Klugheit. Nehmen wir als Beispiel den Rekrutierungsprozess eines neuen Mitarbeitenden. Wenn wir unsere Grundlagen und das Bewertungsmodell für die Rekrutierung auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Verhaltens- und Organisationspsychologie aufbauen und in einem digitalen Prozess abbilden, kann dies für alle einen Mehrwert und gleiche Chancen bedeuten. Dabei entsteht ein weiterer, nicht zu unterschätzender und positiver Nebeneffekt: die Parameter, welche in einem solchen System definiert werden, sind durch die am Rekrutierungsprozess beteiligten Mitarbeitenden zu definieren und zu erarbeiten. Dieser vorgelagerte Prozess führt zu mehr Klarheit, wen und was man nun wirklich sucht. Somit wird die Basisselektion von einem System übernommen und die empathische Interview-Arbeit von menschlichen Stärken begleitet.

Wie viele Jobs, welche wir an Schreibtischen erledigen, ist auch Human Resource Management mit vielen Aufgaben verbunden, die sich perfekt dazu eignen, automatisiert zu werden. Dadurch werden Personalabteilungsmitarbeitende von repetitiven Routineaufgaben befreit. Dies wiederum gibt die Möglichkeit, mehr Aufmerksamkeit und Zeit in Tätigkeiten zu investieren, die menschlich einzigartig sind, wie Empathie und persönliche Beziehungen sowie in die Personalentwicklung.

Die Ansprüche der Mitarbeitenden verändern sich

Die Arbeitswelt verändert sich auf Basis der Digitalisierung rasend schnell. Bestehende Geschäftsmodelle werden durch globale Konkurrenz torpediert oder durch neue innovative Ansätze überflüssig. Geschwindigkeit, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit werden zu Alltagsherausforderungen. Zusätzlich drängt eine neue Generation von Arbeitnehmenden in den Arbeitsmarkt, welche neue, zusätzliche Forderungen stellen. Auf einmal steht nicht mehr die Entlöhnung an oberster Stelle. Heutzutage bleiben Mitarbeitende wegen ihrer Chancen auf interessante Arbeit und der Möglichkeit, in einer attraktiven Rolle mitzugestalten. Ihre Arbeit muss geschätzt werden, sie muss befriedigend sein und, was vielleicht am wichtigsten ist und sie muss Spass machen. Auf der anderen Seite gibt es (noch) sehr viele Arbeitnehmende, für welche die letzten Jahre repetitive Aufgaben Stabilität bedeuten. Aber genau diese Art von Jobs ist auf Basis der Automatisierung stark gefährdet. Um all die Bedürfnisse und Herausforderungen der Mitarbeitenden zielführend abholen zu können, bedarf es vonseiten Unternehmung transparenter Vorgaben, in welche Richtung man marschieren will. Nur so kann man den Konsequenzen nachhaltig, vorausschauend und im Sinne der Organisation entgegenwirken.

Neue Formen der Zusammenarbeit
Der Begriff «New Work» ist für viele inzwischen ein Schimpfwort. Dies gründet unter anderem in der Problematik, dass dieses Thema viel umfangreicher und tiefgreifender ist, als dies von vielen wahrgenommen wird. Dadurch, dass wir einen Fussballtisch im Kaffeeraum aufstellen oder unseren Mitarbeitenden Homeoffice ermöglichen, sind wir noch lange nicht «New Work». Primär bedeutet New Work, dass wir bereit sind, mit der gesamten Belegschaft auf eine Reise zu gehen, indem wir uns der Aufgabe stellen, die Mitarbeitenden dort einzusetzen, wo diese am wertvollsten sind und vor allem die Dinge tun, welche Nutzen und Sinn stiften. Das dafür nötige Grundgerüst ist die gemeinsame Erarbeitung von Kultur und Werten, welche nicht nur fürs Unternehmen stimmig sein sollten, sondern auch für jedes Individuum selbst. Je umfassender der Match dieser Faktoren, umso höher die Identifikation jedes Einzelnen mit dem Unternehmen.

Um auch die letzten Idealisten aufzuwecken: für «New Work» gibt es keine Checkliste, welche aus dem Internet heruntergeladen und der Reihe nach abgearbeitet werden kann. Jede Organisation ist einzigartig und unterschiedlichsten Rahmenbedingungen unterworfen – genau so einzigartig ist somit auch die Reise hin zur neuen einmaligen Form der Zusammenarbeit und im Alltag fortwährend zu optimieren.

Ohne gelebte Kultur ist eine Strategie nutzlos
Dem Aspekt Kultur kann nicht genügend Gewicht gegeben werden. Ein gemeinsames Verständnis, wie wir diese leben (wollen), erfordert Involvierung aller Beteiligten. Damit im Arbeitsalltag Werte aktiv und mit Überzeugung gelebt werden können, müssen sie von allen identisch verstanden werden. Im Rahmen der Begleitung unserer Kunden stellen wir immer wieder fest, dass dieser Aufgabe nicht genug Beachtung geschenkt werden kann. Wird hier eine vermeintliche Abkürzung genommen, tritt die gewünschte Wirkung und notwendige Klarheit mit grosser Wahrscheinlichkeit nicht ein.

Was wir unter der Verinnerlichung von Werten verstehen, möchten wir mit dem folgenden Beispiel aufzeigen. Mögliche Werte können sein:

  • Engagement
  • Offenheit
  • Transparenz
  • Verantwortung
  • Spass

Nehmen wir den Wert Transparenz. Was verstehen wir genau darunter? Bei diesem Wert könnte folgende Verhaltensweise definiert werden: «Wir berichten über geleistete Arbeit – nach innen wie nach aussen, dies alles mit überschaubarem Aufwand und möglichst so, dass alle davon profitieren.»

Ohne gemeinsame Definition über den Inhalt des Werts fallen die Antworten zu dieser Frage mit Sicherheit sehr unterschiedlich aus, was aufgrund der unterschiedlichen Hintergründe, Erfahrungen und Prägungen völlig normal ist. Wie können wir nun diesem Dilemma entgegenwirken? Gemeinsam akzeptierte Verhaltensweisen, welche über Prinzipien abgeleitet werden, können hier klärende Dienste leisten.

Dieses Beispiel zeigt deutlich, wie wichtig es ist, mit der gesamten Belegschaft einen solchen Prozess zu durchlaufen. Eine solche Aussage grenzt den Interpretationsspielraum auf ein Minimum ein. Um dies zu erreichen, sind primär Auseinandersetzung, Raum für Klärung und Austausch notwendig. Schlagen wir an dieser Stelle wieder die Brücke zum Rekrutierungsprozess. Unsere Prinzipien gelten zusätzlich als Grundlage zur Gewinnung von neuen Talenten, welche wirklich zu unserem Unternehmen passen. Sitzen dann mögliche Kandidaten in Vorstellungsgesprächen, können genau diese Verhaltensweisen für die Prüfung der Kompatibilität herangezogen werden.

Die individuellen Stärken eines Transformations-Teams
Kommen wir nochmals auf die am Anfang beschriebene Problematik der Digitalisierung und deren Einflüsse der davon betroffenen Menschen zurück. Die Rollen und Aufgaben werden sich weiterhin verändern – und dies, ob wir es wollen oder nicht. Wenn die Führungscrew bereit ist, sich diesen Herausforderungen zu stellen, muss in einem ersten Schritt ein einheitliches Bild über die Zukunft erschaffen werden. Die Phase befasst sich im Kern mit der Auseinandersetzung mit dem, was wir als Organisation wirklich wollen und was dazu notwendig ist. Dabei werden sämtliche Protagonisten der Organisation gefordert sein. Rollen, Aufgaben und Kompetenzen verändern sich zwangsläufig. Dem Spannungsfeld zwischen bestehendem und künftigem Geschäftsmodell ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Ohne den Schmerz der Veränderung wird dies nicht gelingen. Dabei haben wir die grosse Chance, Maschinen künftig dort einzusetzen, wo diese uns monotone Arbeiten abnehmen können. Im Gegenzug gilt es den Faktor Mensch und seine Einzigartigkeit noch mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Gelingt uns diese herausfordernde Aufgabe, erhalten wir eine Arbeitsumgebung, welche uns stärkt.

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