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Boundaryless HR: Ein neues HR-Rollenmodell für die nächste Evolutionsstufe

Nach agiler HR kommt Boundaryless HR: Personalkompetenzen und HR-Expertise sind zunehmend in allen Bereichen der Organisation gefragt. Doch wie kann HR dies ermöglichen, und was bedeutet es für das neue Selbstverständnis von HR? Ein Gedankenexperiment mit viel Potenzial für die Praxis.

Von: Monika Rohrer   Teilen  

Monika Rohrer

Monika Rohrer ist Leiterin des Instituts für HR an der Kalaidos Fachhochschule mit den Schwerpunktthemen HR, Personal- und Organisationsentwicklung, Coaching, Beratung sowie Personal- und Führungspsychologie.

Boundaryless HR

Auch wenn sich einige Firmen bewusst von New Work und Agilität abwenden: Starre Strukturen und Kontrollsysteme bringen uns nicht näher zu den dringend erforderlichen Lösungen für die unternehmerischen und gesellschaftlichen Problemstellungen. Die Stolpersteine: organisationale Strukturen, Rollen und nicht zuletzt die Kultur, welche den Wandel zu wenig effektiv unterstützen.

 

  • Struktur: Die klassische Top-down Hierarchie ist auf Stabilität ausgerichtet. Organisationen stehen aber vor der Herausforderung, komplexe Sachverhalte sowie die zunehmende Dynamik an externen Risiken und Krisen nachhaltig zu managen.
  • Rollen: Da die Expertise in spezifischen Bereichen angesiedelt ist, konzentriert sie sich häufig ausschliesslich auf diese. Dies führt oft zu zunehmenden Schnittstellenproblemen, wie sich in der Praxis zeigt.
  • Kultur: Anreizsysteme, die auf einzelne Bereiche ausgerichtet sind, fördern «Gärtli-Denken» und «Fingerpointing», was organisationales Lernen und Kooperation verhindert.

Fazit: Es braucht demnach auf all diesen Ebenen Konzepte, die gezielter organisationsübergreifend Wirkung entfalten können. Was heisst dies nun für HR?

Neue Ansätze sind gefragt
Das Mantra ist nicht neu: HR muss aus der Nabelschau hinaus und näher ans Business rücken. Die Zeit ist reif: Business- und People-Themen waren noch nie so eng miteinander verwoben wie aktuell, und auf Top-Level ist die Bedeutung von Personalkompetenzen für die Organisation zunehmend im Fokus. So sind knapp 80% der Führungskräfte global der Meinung, dass das Unternehmen die Verantwortung hat, Werte für die Mitarbeitenden als Menschen und die Gesellschaft im Allgemeinen zu schaffen.1 HR spielt eine Schlüsselrolle, um die dafür erforderlichen Kompetenzen in der Organisation sicherzustellen. Angesichts der oben erwähnten Hindernisse ist dies mit herkömmlichen Rollenmodellen jedoch nur bedingt zu bewältigen.

Boundaryless HR – kein Selbstzweck
Bereits agile HR-Modelle schlagen vor, Transformationsexpertise in der HR-Abteilung anzusiedeln, HR-Spezialisten jedoch in die Business-Teams zu integrieren.2 Während agile HR sich darauf konzentriert, mittels agiler Methoden flexiblere, anpassungsfähigere und schnellere Personalprozesse zu schaffen, zielt Boundaryless HR darauf ab, die traditionellen Grenzen und Silos innerhalb der Personalabteilung und zwischen den Abteilungen zu überwinden (siehe Box). Von der Struktur her denkt dieser Ansatz das agile Prinzip konsequent weiter: HR-Kompetenzen werden so integriert, dass die herkömmliche HR-Abteilung praktisch abgeschafft wird. Stattdessen entstehen funktionsübergreifende Teams, die sowohl intern als auch extern mit Kundinnen und Stakeholdern zusammenarbeiten. Klingt utopisch? Nicht unbedingt, wenn man diese Entwicklung evolutionär statt revolutionär betrachtet.

Evolution: neue HR-Rollen
Für eine effektive funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist ein HR-Rollenmodell erforderlich, das sich aus der Logik des Geschäftsmodells der Organisation und den dafür notwendigen Kompetenzen ableitet. HR agiert dabei organisationsübergreifend als Coach oder «Co-Creator», um gemeinsam mit den Geschäftsbereichen nachhaltige Wirkung zu erzielen. Ein beispielhaftes Stufenmodell könnte dabei wie folgt aussehen:

1. Stufe
Ein temporärer Austausch («Swap») zwischen Mitarbeitenden aus dem HR und anderen Unternehmensbereichen fördert das Verständnis für die Gesamtorganisation und unterstützt das vernetzte Denken.

2. Stufe
Die Entwicklung neuer HR-Rollen an den Schnittstellen zu IT, Marketing und Finanzen zielt darauf ab, verbindend und integrierend zu wirken, um Schnittstellenproblematiken systematisch zu adressieren. Idealerweise können einzelne Mitarbeitende mehrere Rollen übernehmen, wie beispielsweise HR Data Scientist, Communications und Marketing Lead oder HR Technology Lead,³ wodurch der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen minimiert wird.

3. Stufe
HR-Aufgaben werden direkt in die jeweiligen Businessteams integriert. So könnte beispielsweise das Marketingteam das Employer Branding übernehmen, Payroll durch die Finanzen ausgeführt und die Rekrutierung den Teamleitern übertragen werden. Ziel ist es, Themen und Produkte ganzheitlich zu bearbeiten, sodass die Wertschöpfung der Organisation erhöht wird – etwa durch die Abstimmung der Kundenmarke mit der Arbeitgebermarke. In dieser Phase bietet die HR-Abteilung weiterhin administrative Dienstleistungen an und entwickelt sich gleichzeitig zu einer Plattform für die Vermittlung von personalen Kompetenzen wie Kommunikation und Self-Leadership.

4. Stufe
Die Organisation verabschiedet sich von klassischen Abteilungsstrukturen und definiert neue Bereiche, welche die eigene Geschäftslogik besser unterstützen, beispielsweise nach Produkten, wie es in agilen Organisationen üblich ist. Zur Risikominderung werden die Erfolgskriterien des Unternehmens gemeinsam neu definiert und neben finanziellen KPIs auch «People Outcomes» berücksichtigt, wie Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeiterengagement sowie Qualität der Mitarbeiterbeziehungen untereinander.

Neues Selbstverständnis von HR
Für HR eröffnet diese Entwicklung die Möglichkeit, das traditionelle Back-Office-Image abzulegen und dort Wertschöpfung zu generieren, wo es am meisten Wirkung entfalten kann. Auf der anderen Seite erfordert dieses neue Rollenmodell das Überdenken herkömmlicher HR-Laufbahnen, da die berufliche Entwicklung künftig kompetenzbasiert erfolgt und ein Set an personalen sowie überfachlichen Kompetenzen für eine erfolgreiche funktionsübergreifende Zusammenarbeit notwendig ist. So entstehen interessantere und breitere HR-Rollen, die mehr Abwechslung, Verantwortung und erhöhte Selbstwirksamkeit bieten. Noch bedeutsamer als die genannten persönlichen Kompetenzen ist jedoch eine neugierige und offene Haltung gegenüber Neuem sowie die Bereitschaft zum Dialog über Werte. Auch in diesem Bereich kann und sollte HR mit gutem Beispiel vorangehen, indem es eine Kultur des gegenseitigen Respekts und der Offenheit fördert.

Fazit
Das Konzept des Boundaryless HR fügt sich klar in die New-Work-Bewegung ein, die versucht, unzeitgemässe Arbeitsgewohnheiten zu überwinden und Antworten auf komplexe Fragestellungen im organisationalen Kontext zu geben. Lassen wir uns auf dieses Experiment ein – so wie es einige Organisationen bereits erfolgreich vorgemacht haben.

DEFINITION «BOUNDARYLESS HR»
Boundaryless HR integriert HR-Rollen und -Kompetenzen in den Betrieb, indem Silos innerhalb der HR-Abteilung und zwischen anderen Abteilungen aufgebrochen werden. Der Ansatz betont die Bedeutung von «People Outcome», also die langfristigen Auswirkungen von Personalmanagement- Aktivitäten auf Mitarbeitende und Organisation. Im Fokus stehen hierbei Zusammenarbeit sowie Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Bereichen des Unternehmens.1

Quellen
1 Eaton, K., Cantrell, S., Eberbach, K., Duda, J. (2024). From function to discipline: The rise of boundaryless HR. 2024 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights. www2.deloitte.com/xe/en/insights/focus/human-capital-trends.html#from-function-to-discipline
2 Häusling, A. & Fischer, S. (Hrsg.). (2020). Der Weg zur agilen HR Organisation. Modelle und Praxisbeispiele zur agilen Transformation. Haufe Group.
3 Rohrer, M. (2024). Welche HR-Rollen braucht die agile Organisation? Drei HR-Rollenmodelle im Vergleich. Kalaidos-Blog, 13. Februar 2024. www.kalaidos-fh.ch/de-CH/Blog/Posts/2024/02/HR-Management-1073-Welche-HR-Rollen-braucht-die-agile-Organisation

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