Der Begriff New Work steht sinnbildlich für den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, geprägt durch Globalisierung, Digitalisierung und das Streben nach mehr Sinnhaftigkeit im Beruf. Obwohl der Begriff heute als moderner Trend erscheint, wurde er bereits in den 1980er-Jahren von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. Bergmann entwickelte die Idee von New Work als eine Sozialutopie, die darauf abzielt, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern, indem Arbeit sinnstiftend, selbstbestimmt und kompetenzfördernd gestaltet wird.¹ Während heutzutage viele Facetten wie flexible Arbeitsorte, moderne Raumkonzepte und alternative Arbeitszeitmodelle unter New Work fallen, rückt ein Thema besonders in den Fokus: Agilität als kulturelle Grundhaltung. Sie steht heute im Zentrum der Debatte um zukunftsfähige Organisationen.²

Agilität als Haltung
Agilität begann ursprünglich als Methodenset in der Softwareentwicklung (z.B. Scrum, Kanban), entwickelte sich aber weiter zu einem umfassenden Organisationsprinzip, das auf schnelle Reaktionsfähigkeit, iterative Prozesse und kundenzentriertes Arbeiten abzielt. Inzwischen gilt Agilität als zentraler Baustein einer zeitgemässen Unternehmenskultur, die auf Werte wie Vertrauen, Transparenz, Selbstorganisation und Feedbackorientierung baut. Agilität ist nicht bloss ein Toolkasten, sondern eine Haltung und Denkweise, die einen systemischen Wandel in der Zusammenarbeit und Kommunikation verlangt.3 Besonders die agilen Werte wie «Menschen vor Prozessen» oder «Reagieren auf Veränderung statt Befolgen eines Plans» bilden heute die Grundlage vieler Transformationsprozesse.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur
agiles Vorgehen lässt sich nicht erfolgreich implementieren, wenn es nicht mit einer entsprechenden Kultur einhergeht. Studien zeigen, dass kulturelle Hürden wie Machtdenken, Silodenken oder fehlende Fehlerkultur oft der entscheidende Stolperstein sind, selbst bei technisch sauber aufgesetzten agilen Prozessen.³ Der Wandel zur agilen Organisation gelingt nur, wenn Führung, Kommunikation und Entscheidungsstrukturen konsequent angepasst werden. Es reicht also nicht, agile Frameworks einzuführen. Sie müssen ebenfalls durch eine offene, kooperative und lernorientierte Kultur getragen werden.⁴

Entscheidende werden zu Enabler*innen
In agilen Organisationen verändert sich die Rolle der Führungskräfte fundamental. Sie agieren nicht mehr primär als Entscheidende, sondern als Coach, Moderator* in und Enabler. Ihre Aufgabe ist es, Orientierung zu geben, psychologische Sicherheit herzustellen und Hindernisse zu beseitigen. Sie sollen die Teams also «arbeitsfähig» machen. Moderne Führung geht mit einem tiefen Verständnis für menschliche Motivation, Kommunikationspsychologie und systemisches Denken einher.⁵ Führungskräfte in agilen Kontexten brauchen deshalb neue Kompetenzen: Empathie, Feedbackfähigkeit, Konfliktlösung und Moderation stehen im Vordergrund, während klassische Autorität an Bedeutung verliert.

Tradition trifft Transformation: Wie Agilität gelingen kann
Viele Unternehmen scheitern bei der Umsetzung agiler Arbeitsformen, weil sie in einem Spannungsfeld zwischen Innovation und Tradition operieren. Einerseits sollen Mitarbeitende eigenverantwortlich handeln, andererseits bleiben starre Entscheidungswege oder Zielvorgaben bestehen. Dieser Widerspruch erzeugt Unsicherheit und Widerstand in der Belegschaft. Die aktuelle Forschung unterstreicht, dass Organisationen bewusst mit diesen Spannungen umgehen müssen. Der kulturelle Wandel muss aktiv begleitet werden – durch Pilotprojekte, Dialogformate und lernorientierte Feedbackschleifen.^{3, 6} Bei der Umsetzung können ebenfalls Business Coaches unterstützen. Sie begleiten Teams und Führungskräfte dabei, Orientierung im Wandel zu finden, Rollen zu klären und neue Formen der Zusammenarbeit einzuüben. Durch gezielte Reflexion, Feedback und praxisnahe Impulse helfen sie, Widerstände abzubauen und eine agile Haltung zu entwickeln. So wird Agilität zur gemeinsamen Chance und nicht zu einer Belastung.

Erfolgsfaktoren für agile Transformation
Aus der Zusammenschau aktueller Studien und Praxisbeiträge lassen sich mehrere zentrale Erfolgsfaktoren für die Entwicklung agiler Organisationen ableiten. Agilität muss dabei ganzheitlich gedacht werden – es reicht nicht aus, nur Prozesse zu verändern. Auch Haltung, Werteverständnis und Führungsstil müssen sich weiterentwickeln. Der kulturelle Wandel gelingt vor allem dann, wenn er sichtbar und erlebbar gemacht wird – etwa durch Werte-Dialoge, kontinuierliches Feedback und Storytelling, das neue Denk- und Verhaltensmuster verankert. Eine Schlüsselrolle kommt dabei den Führungskräften zu: Sie sind der entscheidende Hebel für Veränderung. Ihr Verständnis von Führung und ihre Fähigkeit, andere zu befähigen und Orientierung zu geben, beeinflussen massgeblich den Erfolg agiler Transformationen. Gleichzeitig braucht eine agile Organisation Raum für Lernen – durch Fehlerfreundlichkeit, Retrospektiven und Formate der gemeinsamen Reflexion. Diese Erfolgsfaktoren bestätigt auch das New Work-Barometer 2023, das einen klaren Zusammenhang zwischen kulturellem Reifegrad, agiler Arbeitsweise und der wahrgenommenen Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aufzeigt.⁷

Agilität als Haltung
Agilität ist kein einmaliger Change-Prozess, sondern ein kontinuierlicher kultureller Lernweg. Sie fordert Organisationen dazu auf, traditionelle Denk- und Handlungsweisen zu hinterfragen und durch Offenheit, Vernetzung und partizipative Führung zu ersetzen. Der Weg dorthin ist herausfordernd, aber essenziell, um in einer komplexen, dynamischen Welt arbeitsfähig zu bleiben. Unternehmen, die Agilität ernst nehmen, investieren nicht nur in Tools oder Rollen, sondern vor allem in ihre Kultur – und damit in die Zukunft ihrer Organisation.

Quellenangaben
1 Selan, E. & Schermuly, C. C. (2025, 10. März). New Work entzaubert | Carsten Schermuly über Sinn, Macht und Missverständnisse. HR web. www.hrweb.at/2025/03/new-work-entzaubert/
2 Krapf, J. (2022, 23. August). Agile Kultur – Wie der Wandel zu «Being Agile» tatsächlich gelingt. Informatik Aktuell. Link
3 Neumann, M., Kuchel, T., Diebold, P. & Schön, E.-M. (2024). Agile Culture Clash: Unveiling Challenges in Cultivating an Agile Mindset in Organizations. Cornell University. arxiv.org/abs/2405.15066
4 Kovynyov, I., Buerck, A. & Mikut, R. (2020). Design of Transformation Initiatives Implementing Organisational Agility – An Empirical Study. Cornell University. arxiv.org/abs/2006.00048
5 Haufe Akademie (2023). New Work – Bedeutung, Chancen und Herausforderungen. Haufe akademie. www.haufe-akademie.de/new-work
6 Open Agile (2023, 15. November). 10 Gründe, warum Agilität und New Work die Zukunft der Arbeitswelt gestalten. Open Agile. Link
7 Schermuly, C. C. & Meifert, C. (2023). Ergebnisbericht zum New Work-Barometer 2023. srh-university. Link

(Dieser Beitrag ist in der Ausgabe personalSCHWEIZ Juli-August 2025 erschienen)