Strategische Orientierung von HR erkennbar, mit deutlich Luft nach oben
Die diesjährige Umfrage, die in Zusammenarbeit mit den regionalen HR-Gesellschaften, der Hochschule Waadt und der Ostschweizer Fachhochschule OST durchgeführt bzw. ausgewertet wurde, zeigt die aktuellen Ziele, Herausforderungen und Prioritäten von HR in den Schweizer Unternehmen.

HR befindet sich in einem zunehmend anspruchsvoller werdenden Umfeld. Die Coronakrise, immer neue regulatorische Anforderungen (z.B. Lohngleichheitsanalysepflicht), Fachkräftemangel, Lohntransparenz und sich ändernde Erwartungen der Mitarbeitenden bezüglich Entwicklung und Karrieremöglichkeiten fordern HR heraus und verlangen nach neuen Ansätzen, um diese Herausforderungen zu meistern. Viele HR-Abteilungen sind noch zu operativ und zu wenig strategisch unterwegs. Nur etwa die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen gibt an, sich an festgelegten HR-Richtlinien bei ihrer HR-Arbeit zu orientieren. Und nur ein Drittel der Unternehmen bindet das Topmanagement in die Formulierung von HR-Zielen mit ein, was verdeutlicht, dass HR nicht immer als strategische Topaufgabe gesehen wird. Anders gesagt, HR wird zu oft sich selbst überlassen.

In einer Zeit, in der Technologien und Kapital für Unternehmen leicht zugänglich sind, können Wettbewerbsvorteile oft nur durch das Humankapital erzielt werden. Die Schweiz besitzt ausgezeichnete Fachkräfte, und Schweizer Unternehmen haben auch im Ausland einen ausgezeichneten Ruf als attraktiver Arbeitgeber. Die aktuellen Herausforderungen zeigen aber, dass HR-Arbeit strategischer werden muss. Sie ist in ihrer Verknüpfung zur Gesamtunternehmensstrategie zu sehen und sollte unter Einbezug des Topmanagements formuliert werden.

Beschäftigungs- und Kompetenzplanung
In Zeiten ausgeprägten Fachkräftemangels rücken das Workforce Planning sowie die Kompetenzplanung an oberste Stelle. Allerdings geben nahezu 60% der Unternehmen an, ihren zukünftigen Kompetenzbedarf nicht ausreichend zu kennen. Auch gehen Wissensträger in Unternehmen in Rente oder verlassen die Organisation. Fehlende Strategien zur Sicherstellung und Entwicklung von Kompetenzen führen zu Kompetenzlücken.

Der einfachste Weg zur Schliessung dieser Lücken bestand bisher darin, neue Wissensträger zu rekrutieren – in den letzten Jahrzehnten auch im scheinbar unerschöpflichen EU-Pool. Wer nicht rechtzeitig effektive Strategien zur Kompetenzplanung und -entwicklung erarbeitet hat, erhält heute dafür die Quittung in Form eines ausgetrockneten Talentmarkts. Umso schwieriger wird es, wenn man berücksichtigt, dass genau diese Unternehmen auch von einer hohen Fluktuation betroffen sind.

Die Sicht muss vermehrt vom externen auf den internen Talentpool gerichtet werden. Die Potenziale bestehender Mitarbeitender müssen viel besser genutzt werden. Unternehmen tun gut daran, sich endlich auch mit den persönlichen Berufs- und Entwicklungswünschen der Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Diese sind meist bereit, sich weiterzuentwickeln – eine Win-win-Situation mit viel Potenzial. Knapp die Hälfte der Unternehmen gibt aber an, die Entwicklungswünsche ihrer Mitarbeitenden nicht zu kennen. Nur 39% der teilnehmenden Unternehmen geben an, Karrierepfade definiert zu haben. Der Fachkräftemangel ist also oft hausgemacht. Die nicht nachhaltige Strategie, benötigte Talente einfach abzuwerben, hat ausgedient. Das «Race for Talent» nähert sich der Ziellinie.

Neue Ansätze gegen den Fachkräftemangel
Personal kostet. Gutes Personal kostet noch mehr. Fehlendes Personal kostet am allermeisten. Spätestens nachdem die COVID-19-Krise überwunden schien, offenbarten sich in vielen Branchen gravierende Fehler im Umgang mit der Pandemie, als im Zuge von Sparmassnahmen kurzschlussartig Personal entlassen wurde. Dieses ist nun bei der Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit und dem wieder erwachten Bedürfnis der Konsumentinnen und Konsumenten z.B. nach Restaurantbesuchen oder Ferien im Ausland nicht mehr auf Knopfdruck verfügbar. Exemplarisch sind hier die Gastrobranche und die Luftfahrt.

Bezeichnend ist, dass die Hälfte der Unternehmen gerade mit ihren Vergütungsmodellen unzufrieden ist. Dabei lassen sich mit einer Vergütungsstrategie, die an der Gesamtunternehmensstrategie ausgerichtet ist, messbar Kosten senken, Risiken reduzieren und Wettbewerbsvorteile auf dem Rekrutierungsmarkt sichern, sowie die Mitarbeiterbindung erhöhen.

Personalkosten machen in gewissen Branchen bis zu 80% der Gesamtkosten aus. Daher ist es unbestritten, dass in Zeiten von Nachfragerückgängen hier ein grosses Sparpotenzial liegt. In Krisenzeiten, aber auch proaktiv als Teil der HR- und Gesamtunternehmensstrategie, müssen die Personalkosten immer in Relation zum Gewinnbeitrag der einzelnen Funktionen und der Knappheit deren Träger auf dem Markt betrachtet werden.

Die Human Capital Academy verwendet für die strategische Analyse dieser Relationen sogenannte Job Profile Ratios. Dabei werden die Kosten einer Funktion in Relation zum Gewinnbeitrag der Funktion und der Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt gesetzt. Grundlage für die Berechnung dieser Ratios bildet die Funktionsbewertung. Die Ratios erlauben ein Ranking der Funktionen und bieten wichtige Erkenntnisse bezüglich der strategischen Kompetenzplanung und -entwicklung. Kernfunktionen und Kernkompetenzen können identifiziert und mit den richtigen Massnahmen kurz- bis mittelfristig sichergestellt werden, um in wenigen Jahren nicht erneut einem (selbst verschuldeten) Fachkräftemangel ausgesetzt zu sein. Fachkräftemangel ist nicht ein HR-Problem, sondern ein Unternehmens- und Managementthema, das einen strategischen Lösungsansatz verlangt. Umso mehr erstaunt die Tatsache, dass nur ein Drittel der Unternehmen das Topmanagement in die Formulierung der HR-Strategie miteinbezieht.

Zahlen und Fakten im HR
Die Personalfunktion leidet darunter, nicht genügend mit Zahlen und Fakten argumentieren zu können. HR wird oftmals als «Soft-Thema» gesehen, das nicht mit «Hard Facts» seine Position unterstreichen kann. Dabei wissen wir aufgrund von analytischen Funktionsbewertungen, dass der Gewinnbeitrag von HR-Funktionen erheblich ist.

HR muss nicht nur den Wandel von operativ zu strategisch weitertreiben, sondern auch seine Leistung vermehrt in Zahlen definieren und messen. Vielfach beinhaltet HR-Controlling bloss das Messen von HR-Kennzahlen wie zum Beispiel Fluktuation, Abwesenheitsrate oder Rekrutierungskosten. Dabei gibt es eine Reihe wichtiger strategischer Kennzahlen des Humankapitals zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und der Reduktion von Risiken. Eine integrale Human-Capital-Controlling-Strategie erlaubt die Erfassung und Auswertung unterschiedlicher Kennzahlen, die wichtige strategische Handlungsfelder aufzeigen und mittelfristig den Gewinn steigern und Kosten reduzieren. Beispielhaft seien hier erwähnt, dass das Vorhandensein eines betrieblichen Gesundheitsmanagements oder die Einbindung der Mitarbeitenden in der Entwicklung der Arbeitgebermarke zu einer tieferen Fluktuation, zu weniger Absenzen und weniger Konflikten führen. Ähnliches gilt für Lohnmodelle: Unternehmen mit Lohnmodellen haben mehr Lohntransparenz und Lohngerechtigkeit, eine unterdurchschnittliche Fluktuationsrate, eine niedrigere Abwesenheitsrate und weniger Konflikte.

Der vollständige Bericht der Studie kann bei der Human Capital Academy kostenlos bestellt werden: www.hca.ch/de/contact / info@hca.ch oder telefonisch unter 056 552 04 08.

(Dieser Beitrag ist in der Ausgabe Februar 2023 von personalSCHWEIZ erschienen)