personalSCHWEIZ: Herr Stoffel, bei Haufe-umantis werden der CEO und weitere Führungskräfte von den Mitarbeitenden gewählt. Weshalb?
Marc Stoffel: Wir glauben, dass Führung eine Dienstleistung am Team ist und dass das Team seine «Dienstleister» am besten selbst auswählen kann. Die Wahlen sind jedoch nur eines der vielen Instrumente unserer Unternehmenskultur, die dem Motto «Mitarbeitende führen Unternehmen» steht. Sehr wichtig ist für uns, dass man zwischen Führungskraft und Team abspricht, welches die Rolle der Führung ist. Die Frage «Was für einen Chef brauchen wir überhaupt für eine bestimmte Zeit?» steht im Mittelpunkt.

Können Mitarbeitende überhaupt den idealen Chef wählen? Wählen sie nicht vielmehr jene Person, die für sie am bequemsten ist?
Das hängt davon ab, von welchem Menschenbild Sie ausgehen. Gehen Sie davon aus, dass Mitarbeitende es im Unternehmen möglichst bequem haben wollen? Oder wollen die Mitarbeitenden das Richtige für das Unternehmen, weil sie anerkennen, dass ein erfolgreiches Unternehmen attraktive Arbeitsplätze und gute Arbeitsbedingungen schafft? Ich glaube an Letzteres. Wir sind der Ansicht, dass Mitarbeitende Unternehmen mitgestalten wollen, weil sie in der heutigen westlichen Arbeitswelt weniger wegen dem Lohn und einem sicheren Arbeitsplatz zur Arbeit kommen, sondern weil sie daran interessiert sind, sich zu verwirklichen, zu lernen und grossartige Leistungen zu erbringen.

Haben Mitarbeitende ohne leitende Funktion die nötige Kompetenz, um unternehmerische Entscheidungen zu treffen?
Unsere Erfahrungen zeigen, dass Mitarbeitende auch sehr schwierige Entscheidungen mittreffen und unternehmerisch denken können, wenn man sie dazu befähigt. Wir sind überzeugt, dass Mitarbeitende oft früher und besser wissen, was für ein Unternehmen wichtig ist, um erfolgreich zu werden, weil sie näher am Markt und an den Kunden sind und weil sie in bestimmten Bereichen Experten sind. Wir müssen heute mit einer derart hohen Komplexität und Geschwindigkeit auf den Märkten klarkommen, dass wir praktisch verpflichtet sind, im Unternehmen ein System zu installieren, das den Mitarbeitenden ermöglicht, sich permanent an die Marktsituation anzupassen.

Mit diesem Ansatz nehmen Sie in der Schweizer Wirtschaft vermutlich eine Exotenrolle ein.
Dieser Aussage möchte ich widersprechen. Sehr viele Unternehmen sind heute schon sehr viel demokratischer, als man meinen könnte. Ich glaube, dass bereits heute praktisch jede Führungskraft 365 Tage im Jahr gewählt wird. Wenn ein Chef nämlich Anweisungen vorgibt, werden diese in einer guten Unternehmenskultur, wie wir das in der Schweiz mehrheitlich haben, von den Mitarbeitenden nicht richtig befolgt, wenn diese das «Wozu» und das «Warum» nicht verstehen. Mitarbeitende sind also viel stärker in Entscheidungsprozesse involviert, als Führungskräfte glauben. Deshalb sind wir überzeugt, dass Unternehmen ihr «Betriebssystem» - also ihr System zur Führung und Organisation – der heutigen Situation anpassen müssen. In der Realität treffen Mitarbeitende «inoffiziell» ja bereits oft schon eigene Entscheidungen, die für das Unternehmen richtig sind. Unternehmen nutzen dies bis jetzt nur noch zu wenig. Bei einer Wahl von Führungskräften durch die Mitarbeitenden kann dieses Potenzial viel besser ausgeschöpft werden, da hier ja mittels des «Wahlprogramms» einer Führungskraft eine Art Vertrag zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzen geschlossen wird.

«Mitarbeitende wissen oft besser, was für ein Unternehmen wichtig ist, weil sie näher am Markt und an den Kunden sind.»

Kennen Sie andere Unternehmen, die ähnliche Ansätze verfolgen?
Es gibt durchaus einige Unternehmen mit starken demokratischen Elementen respektive einer stark ausgeprägten Vertrauenskultur. Ein Paradebeispiel ist das erfolgreiche brasilianische Unternehmen Semco, das schon in den 80er-Jahren unter seinem Eigentümer Ricardo Semler radikal demokratisch geführt wurde und seit Jahrzenten ein jährliches Umsatzwachstum von rund 20 Prozent aufweist. Oft heisst es ja, so etwas könnte nur bei kleinen Start-ups funktionieren, aber Semco ist ein Unternehmen mit einigen Tausend Mitarbeitenden. Ein weiteres Beispiel ist das deutsche Unternehmen PackSynergy AG. Hier hat jeder Mitarbeitende über eine eigene Kreditkarte Zugriff auf ein mittlerweile auf 20 Millionen Euro gewachsenen Innovationsbudget, mit der er sofort, ohne vorher jemanden zu fragen, seine Ideen finanzieren kann.

Wird dieses Budget von den Mitarbeitenden nicht einfach «verbraten»?
Im Gegenteil, es hat zwei Jahre Ermunterung gebraucht, bis der erste Mitarbeitende sich getraut hat, mit seiner Kreditkarte in eine Idee zu investieren. Ein entscheidender Punkt ist bei diesem Modell das Vertrauen: Ein Unternehmen muss darauf vertrauen, dass ein Grossteil der Mitarbeitenden das Beste für die Firma will. Damit werden die Systeme auf diese Mitarbeitenden ausgerichtet, statt Kontrollsysteme für die vielleicht 1 bis 2 Prozent aufzubauen, die nicht für oder sogar gegen das Unternehmen arbeiten.

An welchen Entscheidungsprozessen sind Ihre Mitarbeitenden direkt beteiligt?
Alles, was wirklich wichtig ist, wir bei uns direktdemokratisch entschieden. Das Team entscheidet zum Beispiel über die Einstellung und konsequenterweise auch über die Entlassung von Kollegen und trägt damit die Verantwortung für diese Kollegen. Die Chefs in traditionell geführten Unternehmen merken ja oft erst viel zu spät, wenn ein Mitarbeitender ein Team nicht weiterbringt oder keine Leistung erbringt. Wenn die Konsequenz vom Team her fehlt, setzt die Führungskraft bei uns hier auch schon einmal einen Impuls. Bei mangelnder Performance eines Mitarbeitenden versuchen wir aber immer zuerst ein Coaching oder Ähnliches einzusetzen. Bei uns werden also nicht nur die schönen, sondern auch die unschönen Dinge gemeinsam entschieden. Zum Beispiel hatten wir 2008 während der Finanzkrise finanzielle Herausforderungen zu meistern. In dieser schwierigen Situation haben alle Mitarbeitenden und die Chefs gemeinsam entschieden, eine Zeitlang auf einen Teil ihres Lohnes zu verzichten. Und auch der Verkauf von umantis an die Haufe Gruppe demokratisch entschieden.

Welche Vorteile bringen solche demokratischen Entscheide?
Wir treffen damit vor allem die richtigen Entscheidungen. Die Entscheidungsqualität nimmt massiv zu und allfällige Fehlentscheidungen des Managements werden verhindert. Zudem ist der Realisierungszeitraum vom Startpunkt einer Entscheidung bis hin zu ihrer Wirkung bei demokratischen Entscheidungen wesentlich kürzer als bei Top-Down-Entscheidungen. Mitarbeitende müssen ja erst einmal verstehen, um was es geht und welchen Beitrag sie leisten können, bevor sie überhaupt anfangen, etwas zu tun. Bei einsamen Vorstandsentscheidungen in Grossunternehmen umfasst der Realisierungszeitraum ja schon Monate. Ein weiterer Vorteil: Mitarbeitende wollen im Unternehmen mitgestalten, werden dadurch mehr zu Unternehmen und stehen viel stärker hinter gemeinsam getroffenen Entscheidungen, was letztendlich die Leistung fördert.

In welchem Turnus führen Sie die Wahlen der Führungskräfte durch?
Die Wahlen werden jährlich durchgeführt. Daneben arbeiten wir unter anderem in der Produktentwicklung mit der vom Tierreich inspirierten Schwarmorganisation, das heisst, jeweils neu gebildete Projektteams – oder eben «Schwärme» - arbeiten kurz- bis mittelfristig auf ein gemeinsam gesetztes Ziel hin. So kann die Organisationsform an die Bedürfnisse des Markts angepasst werden, wenn das erforderlich ist.

Innovative Ideen benötigen oft einen langfristigen Zeithorizont, um verwirklicht werden zu können. Besteht hier nicht die Gefahr, dass durch häufige Vorgesetztenwechsel Projekte nicht konsequent weiterverfolgt werden?
Für mich ist das nur ein Vorwand. Mitarbeitende sind nicht dumm und erkennen, wenn Führungskräfte nicht alles richtig machen, und verstehen auch, dass gewisse Dinge mehr Zeit brauchen. Jeder Innovator – ob Führungskraft oder Mitarbeitender – sollte erklären, warum er gewisse dinge tut und weshalb diese wichtig sind. Dann können Mitarbeitende auch damit umgehen, dass ein Plan länger braucht, bis er wirklich funktioniert. Meine Vision vom demokratischen und agilen Unternehmen ist kein Projekt, bei dem nach einem Jahr alles wunderbar funktioniert. Manche Dinge brauchen eben ihre Zeit. Solche länger dauernden Projekte muss man erklären können, sonst werden sie auch in herkömmlichen Organisationsformen nicht erfolgreich sein. Im Übrigen glaube ich nicht, dass es so grosse Unterschiede zwischen uns und einer klassischen hierarchisch geprägten Organisation gibt.

«Der Realisierungszeitraum ist bei demokratischen Entscheidungen wesentlich kürzer als bei Top-Down-Entscheidungen.»

Wenn wir einmal an Steve Jobs oder Bill Gates denken – braucht ein Unternehmen nicht einen starken Chef, der auch unpopuläre Entscheidungen fällt, um eine Vision zu realisieren?
Ich behaupte nicht, dass Mitarbeitende keine starken Leader brauchen. Ich glaube sogar, dass gute Führung umso wichtiger wird, je agiler und demokratischer ein Unternehmen ist. Jeder sollte Führung übernehmen in Dingen, die ihm wichtig sind. Apple und Microsoft wären heute nicht so weit, wenn sie nicht genau dieses Konzept gehabt hätten. Bei Apple beispielsweise werden Innovationen hoch demokratisch verfolgt. Jeder, der bei Apple eine gute Idee hat, kann diese – egal auf welcher Stufe er steht – bis zur letzten Konsequenz verfolgen. Apple hat, obwohl es ein riesiges Unternehmen ist, sehr ausgeprägte demokratische Strukturen. Die Tatsache, dass Apple mit Steve Jobs einen sehr dominanten Leader an der Spitze hatte, sagt nichts über die sehr flache Hierarchie und die mitarbeiterzentrierte Unternehmenskultur hinter den Kulissen bei Apple aus. Bei Microsoft gibt es ein global gültiges Manifest mit 33 Regeln zum selbstorganisierten agilen Arbeiten, auch im Home Office. Ich bin überzeugt, dass heute kein Technologiekonzern ohne solche Anpassungen der Führungskultur und des «Betriebssystems» innovativ bleiben kann.

Könnten Sie sich eine demokratische Kultur auch bei einer UBS vorstellen?
Das ist eine sehr interessante Frage, denn wir beschäftigen uns ja stark mit den Folgen, welche die Dynamiken in den Märkten auf das Führungssystem in einem Unternehmen haben. Bisher haben wir immer geglaubt, dass hoch dynamische Märkte vor allem IT- und Technologieunternehmen betreffen. Dem ist aber nicht so: Die Finanz-, die Versicherungs- und Logistikbranche werden in Zukunft sogar noch viel stärker von gewaltigen Veränderungen durch disruptive Innovationen betroffen sein, als es die IT-Branche heute ist (A.d.R. Eine disruptive Innovation ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung vollständig und sehr schnell verdrängen kann). Die Banken sollten hier gut aufpassen – Google baut inzwischen ja nicht nur selbstfahrende Autos, sondern hat auch eine Banklizenz. Bei diesem Rennen um neue Geschäftsmodelle gewinnt nur einer, nämlich derjenige, der ein neues Geschäftsmodell als Erster erfolgreich umsetzt. Ich bin der festen Überzeugung, dass Unternehmen wie die UBS oder die Schweizer Post sich zukünftig nur behaupten können, wenn sie in einer schnellen und radikalen form neue eigene «Betriebssysteme» aufbauen. Bei der UBS könnte man das zum Beispiel auf folgende Weise realisieren: Entweder durch die parallele Gründung einer  UBS 2.0, die sich mit diesen neuen Themen auseinandersetzt, oder durch ein «System-Upgrade» dieser doch sehr Compliance-geprägten Kultur hin zu einer innovationsgeprägten Kultur.

Welche Bilanz ziehen Sie nach rund zwei Jahren gelebter Basisdemokratie?
Wir wählen unsere Chefs zwar erst seit zwei Jahren, leben die Basisdemokratie aber eigentlich schon seit 15 Jahren. Was haben wir in dieser Zeit gelernt? Erstens: Demokratie, Selbstverantwortung und Agilität sind in einem Unternehmen keine Selbstläufer. Zweitens: Unternehmen müssen auf zwei Achsen dazulernen. Sie müssen einerseits ihr Organisationskonzept verändern und von der klassischen Hierarchie wegkommen. Andererseits müssen sie die Mitarbeitenden aber auch befähigen, mit diesen neuen Organisations- und Führungssystemen umzugehen. Es ist ein Irrglaube, anzunehmen, dass Mitarbeitende überall mitentscheiden wollen oder dass sie immer genau wissen, wie die Selbstorganisation funktionieren soll. Daran muss man ständig hart arbeiten.

Zur Person

Marc Stoffel führt die Haufe-umantis AG seit Juni 2013 als CEO. Gleichzeitig trägt er auch die Gesamtverantwortung für den Vertrieb und die Partnerschaften des St. Galler IT-Unternehmens, das zur deutschen Haufe Gruppe gehört. Stoffel ist vor 10 Jahren als Praktikant in das damalige Start-up eingestiegen und war danach in verschiedenen verantwortungsvollen Positionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Produktmanagement sowie Vertrieb und Marketing tätig. Vor seiner Tätigkeit bei der Haufe-umantis AG sammelte er nach dem Studium der Wirtschaftsinformatik und einem MBA in Entrepreneurship an der Universität Vaduz wichtige Erfahrungen in verschiedenen Positionen in der Software-Branche. Im Jahr 2007 hat er den Hilti Förderpreis für die innovativste Master-Thesis gewonnen. Unter seiner Leitung verdreifachte sich die Kundenanzahl, womit Haufe-umantis mit seinen rund 150 Mitarbeitenden zu einem der weltweit führenden Anbieter für Talentmanagement-Software wurde.

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