Experten-Interviews

April 2/2017

Demografie: Nicht das Alter, sondern die Aufgaben ins Zentrum stellen

Die Folgen des demografischen Wandels sind für Schweizer Unternehmen immer mehr zu spüren. Mit Prof. Dr. Martina Zölch sprechen wir über Herausforderungen und Chancen des demografischen Wandels.

Von: Kevin Hofer   Teilen   Kommentieren  

Kevin Hofer

 

Kevin Hofer ist Chefredaktor des HR-Magazins personalSCHWEIZ.

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personalSCHWEIZ: Welche Heraus­forderungen kommen mit dem demografischen Wandel auf Unternehmen zu?

Martina Zölch: Die Herausforderungen sind ja bereits lange bekannt. Es sind im Prinzip drei Hauptfelder. Das eine sind die knappen Arbeitsmärkte in gewissen Branchen und Berufen. Der zweite Punkt sind die Integrationsleistungen, die Unternehmen erbringen müssen. Dies nicht nur in Bezug auf ältere Mitarbeitende, sondern auf alle Generationen. Aber auch im Hinblick auf Frauen und Männer mit Familienpflichten, auf Personen mit Migrationshintergrund oder Beschäftigte mit unzureichenden Qualifikationen, die in den Arbeitsmarkt integriert werden müssen. Als dritter Bereich kommt das Thema Kunden auf die Unternehmen zu. Auch die Kunden werden älter. Das betrifft vor allem Dienstleistungen, wie z.B.den Tourismus und Spitäler. Bei letzteren haben sie die doppelte Alterung. Sowohl vom Personal als auch von der Klientel. Personalseitig wird man sich auf den Bedarf und die Bedürfnisse der älter werdenden Kundschaft einstellen müssen.

Was bedeutet das für Personal­verantwortliche?

Knappe Arbeitsmärkte in bestimmten Branchen führen zu verstärkten Rekrutierungsanstrengungen und in der Folge zu erhöhten Rekrutierungskosten. Dies auch vor dem Hintergrund, dass knappe Arbeitsmärkte häufig mit einer erhöhten Fluktuation einhergehen. Employer Branding, Personalgewinnung sowie Talent- und Retentionmanagement erhalten aufgrund des demografischen Wandels erhöhte Aufmerksamkeit. Das sieht man bereits heute.

Sie haben das Talentmanagement angesprochen. Bezieht sich das nur auf jüngere oder sollte es nicht auch bei älteren Arbeitnehmenden angewendet werden?

Es kommt darauf an, was man unter einem Talent versteht. Je nach Personalstrategie und Unternehmenskultur ist das anders definiert. Es liegt aber auf der Hand, dass man es vom Alter her nicht zu eng fassen sollte und darunter nicht nur die jungen High Potentials auf der Karriereleiter versteht. Das Talentmanagement ist in Abhängigkeit vom Arbeitskräfteangebot auf relevante fachliche Kompetenzträger und damit auf einen grösseren Teil der Belegschaft auszuweiten. Wird mit dem Talentmanagement eine grössere Altersdurchlässigkeit angestrebt, müssen wir auch eine Vorstellung davon entwickeln, wie späte Karrieren gestaltet werden können.

«Das Miteinander, die Komplementarität, die Ergänzung verschiedener Kompetenzen sind in das Zentrum zu rücken und nicht das Alter.»

Wie ist das zu verstehen?

Die späte Erwerbsphase und auch die Nacherwerbsphase sind meines Erachtens noch sehr wenig im Blick des Personalmanagements. Gerade die Gestaltung dieses Übergangs birgt für Unternehmen viele Potenziale, wenn man die Mitarbeitenden nicht ausschliesslich auf die Pensionierung vorbereitet, sondern auch eine mögliche Weiterbeschäftigung im Unternehmen, als Selbstständige oder Freelancer im Blick hat. Das kann in derselben Tätigkeit sein, aber auch in einer anderen. Bislang dominieren die klassischen Pensionierungsseminare und der Name sagt es schon, dort wird man auf das Leben nach der Pensionierung vorbereitet. Dazu gehören finanzielle Aspekte, aber auch, wie man die erwerbsfreie Zeit sinnvoll gestalten kann. Diese Seminare haben sicherlich ihre Berechtigung. Nicht alle wollen oder können länger arbeiten. Es ist aber wichtig, andere Angebote als diese klassischen Pensionierungsseminare zu schaffen. Damit sich diejenigen, die gerne noch weiterbeschäftigt werden wollen, über Laufbahn- und Anstellungsoptionen, zeitliche und örtliche Flexibilisierungsmöglichkeiten einschliesslich der damit verbundenen finanziellen Konsequenzen informieren können. Man sollte auf diese Möglichkeiten und Konsequenzen hinweisen. Selbstverständlich auch darauf, was das finanziell bedeutet. Solche Angebote findet man aktuell nicht wirklich. Zwar gibt es Unternehmen, die haben Senior-Consulting-Modelle. Diese sind aber vor allem an Kaderleute adressiert und werden hauptsächlich von grösseren Unternehmen praktiziert. Mitarbeitende ab 60 Jahren werden in Consultingfirmen «ausgelagert». Dort arbeiten sie in beratender Funktion, um dem Führungsnachwuchs Platz zu machen. Je nach Lebensplanung können sie auch länger als bis 65 Jahre arbeiten. Bei vielen Firmen, und gerade auch bei KMU, gibt es aber tatsächlich noch Handlungsbedarf.

Welche Entwicklungen stellen Sie in kleinen und mittleren Unternehmen in Bezug auf die Weiterbeschäftigung fest?

Wir beobachten gerade in kleinen und mittleren Unternehmen im wissensintensiven Sektor, also dort, wo die Fachleute gebraucht werden, dass Personen auch nach der Pensionierung in einem gewissen Rahmen noch weiterarbeiten, oft auf Mandats- oder Honorarbasis. Dies entspricht durchaus auch statistischen Daten aus der Schweiz, die zeigen, dass der Anteil der Erwerbstätigen über 65 in den letzten Jahren gestiegen ist. Dieser Anstieg ist aber nicht aufgrund von Altersarmut erklärbar, sondern es sind vor allem hochqualifizierte Personen, die diesen Anstieg verursachen. In KMU sind solche Einsätze in der Nacherwerbsphase wenig geregelt, deshalb spreche ich von einem gewissen Wildwuchs. Wie entlöhnt man solche Personen? Was für einen Einfluss hat dies auf die Beschäftigung des Nachwuchses? Etwas überspitzt formuliert: Wenn Sie für ein Projekt auf eine erfahrene pensionierte Person zurückgreifen können, die die Kundschaft kennt und über Spezialwissen verfügt,, werden Sie die erfahrene Person einer jüngeren, unerfahrenen Person, die Sie auch noch einarbeiten müssen, vorziehen. Hier stellen sich Fragen von Genera­tionengerechtigkeit und der Zusammenarbeit zwischen den Generationen.

Sie sprechen die Generationen an. Dabei kommt mir der Begriff Generationenmanagement in den Sinn. Was hat es damit auf sich und wo liegt der Unterschied zum Demografiemanagement?

Die Begriffe sind inhaltlich mehr oder weniger deckungsgleich. Sie greifen aber je nach Fokussierung ein Thema besser. Demografiemanagement ist eher ein technologischer Begriff, Instrumente und Prozessgestaltung stehen im Vordergrund. Beim Generationenmanagement sind Beschäftigtengruppen, die unterschiedlichen Generationen angehören im Fokus. Im Generationenmanagement steckt die Chance, sich vom Fokus auf eine Altersgruppe zu lösen, wie das bei Begriffen wie Ageing Management oder Ageing Workforce der Fall ist. Diese bergen die Gefahr der Reproduzierung von Stereotypen. Gleichwohl lassen sich auch mit dem Begriff des Generationenmanagements Stereotypisierungen bestimmter Altersgruppen nicht vermeiden. Studien zeigen, dass in altersgemischten Gruppen, je stärker das Alter in den Vordergrund gerückt wird, desto stärker Alterstereotype reproduziert werden. Wichtig ist es deshalb, nicht das Alter, sondern die Aufgaben ins Zentrum zu stellen, d.h. sich zu überlegen, wie verschiedene Genera­tionen mit unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungsrucksäcken ihre Kompetenzen zusammenbringen können, um eine Aufgabe, ein Projekt erfolgreich zu meistern. Das Miteinander, die Komplementarität, die Ergänzung verschiedener Kompetenzen sind in das Zentrum zu rücken und nicht das Alter.

Was beinhaltet das Demografie­management genau?

Der grundlegende Ansatz von uns basiert auf den fünf Säulen des Demografiemanagements. Das bedeutet erstens eine Art Demografiefitness-Check, um zu wissen, wo das Unternehmen steht. Dies beinhaltet die Analyse der Altersstrukturen sowie die altersbezogene Auswertung relevanter Kennzahlen. Als nächsten Schritt muss ich die Personalstrategie auf den Prüfstand stellen und ggf. demografiegerecht ausrichten. Drittens gilt es abzuholen, wo die Mitarbeitenden stehen. Dies im Sinne einer Standortbestimmung. Braucht es eine Anpassung des Jobprofils, sind Flexibilisierungsangebote notwendig, muss der Fokus auf betriebliche Gesundheitsmassnahmen gelegt werden, wie ist es mit dem psychologischen Vertrag, wie stark fühlen sich die Mitarbeitenden noch an das Unternehmen gebunden? Das ist ein wesentlicher Bestandteil der Führungsarbeit. Damit kommen wir zur vierten Säule: die Qualifizierung der Führungskräfte für die Herausforderungen des demografischen Wandels, denn sie müssen die Massnahmen und Instrumente für unterschiedliche Zielgruppen umsetzen. Womit wir wir bei der fünften Säule wären: Von Beispielen «Guter Praxis» lernen. In der Regel muss das Rad für ein demografiegerechtes HRM nicht neu erfunden werden.

Lesen Sie das komplette Interview in der April-Ausgabe von personalSCHWEIZ. personalSCHWEIZ jetzt abonnieren

Zur Person

Prof. Dr. Martina Zölch ist Leiterin des Instituts für Personalmanagement und Organisation (PMO) an der Hochschule für Wirtschaft FHNW, Vorstandsmitglied der Basler Gesellschaft für Personal­management (BGP) sowie Vizepräsidentin der Swiss Association for Quality (SAQ). Zu ihren Kernkompetenzen gehören Führungskräfteentwicklung, Personalrekrutierung und Retentionmanagement sowie Demografiemanagement und Flexibilisierung der Arbeit. Ende 2015 ist die gemeinsam mit Anja Mücke herausgegebene 2. überarbeitete Auflage des Buches «Fit für den demografischen Wandel – Ergebnisse, Ansätze, Instrumente guter Praxis» erschienen. Martina Zölch ist auch Mitherausgeberin des kürzlich erschienen Sammelbands «Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitwelt?». Beide Bücher sind im Haupt Verlag erschienen.

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